Matricea vitalitatii companiei: benchmarking intern

Am vorbit de benchmarking intrun articol dedicat acestui concept. Dupa opinia mea practicarea activa a benchmarkingului intro companie presupune deja un grad maxim de deschidere in interiorul companiei fata de ideile de imbunatatire a activitatii generate de personalul propriu.

In fapt o componenta importanta a benchmarkingului vizeaza punerea personalului propriu in situatii favorabile de asi verifica si valorifica propriile idei si de a capacita informatii din mediul extern.

Legat de valorificarea potentialului creativ existent in  interiorul unei companii ma preocupa sa scot in evidenta unul sau mai multi posibili indicatori care sa permita clasificarea companiilor.

Acestia ar putea fi:

1. numarul propunerilor de imbunatatirea activitatii facute de angajati
2. ponderea propunerilor aplicate
3. nr brevete de inventie aplicate/in asteptare etc
4. indicatori de eficienta a  propunerilor aplicate: crestere cifra de afaceri, crestere profit, etc

Combinad primii doi indicatori am putea realiza o matrice a vitalitatii companiei care permite aprecieri asupra performatei managementului, maturitatea si performatele echipei, vulnerabilitatea companiei pe piata, capacitatea de dezvoltare, eficienta comunicarii interne, satisfactia muncii, tipul de cultura organizationala etc  (Pentru o vizibilitate mai buna clik pe figura pt a se deschide intr-o pagina dedicata)

Va propun sa tratam situatia unei companii in care angajatii genereaza un numar mare de idei de imbunatatire a activitatii dintre acestea doar o mica parte sunt transpuse in practiva. Care din afirmatiile urmatoare pot fi adevarate:

1. colectivul companiei este preocupat de succesul companiei si de consolidarea locului de munca
2. compania este slaba/ inca slaba si nu poate valorifica toate ideile receptate
3. managementul companiei nu este interesat de ideile angajatilor probabil ca vorbim de o „incomoda mostenire” lasata de echipa precedenta de management in ceea ce priveste obiceiul oamenilor de asi exprima ideile. Problema trebuie sa fie legata de management pt ca la statutul de echipa obijnuita/preocupata sa genereze idei se ajunge in timp si in plus exista si o inertie. Oamenii continua un timp sa genereze idei chiar daca acestea nu sunt valorificate
4. pe termen lung calitatea climatului de munca se va deteriora
5. sunt semnale care denota o iminenta scadere a satisfactiei muncii
6. pe termen mediu este previzibil declinul companiei pe piata

O astfel de companie poate fi redresata in masura in care se intervine asupra managementului.

Cadranele 1 si 4 din  matricea vitalitatii companiei pot fi asociate cu declinul companiei in timp ce cadranele 2 si 3 pot fi asociate cu performanta si capacitatea de crestere.

Traseul evolutiei pozitive a unei companii: 1-2-3

Traseul regresului frustrant pentru angajati si actionari: 3-4

Revenirea la statutul de companie de succes in urma reorientarii managementului 4-3

Cum ati intrepreta trecerea de la 3 la 2 sau regresul 3-2-1?

Ce s-a intamplat in situatia in care  o companie trece de la cadranul 4 la 2 sau de la 4 la 1?

Sunt foarte interesat de comantariile dv asupra acestui subiect!

Pledoarie pentru benchmarking

Ce este benchmarkingul? E un concept managerial promovat/acceptat international care sintetizeaza preocuparea de a tine sub observatie realizarile concurentei si furnizorilor potentiali si asimilarea in propria companie a procedeelor, utilajelor, materialelor etc care dau rezultate in alta parte sau au potential de aplicabilitate in compania ta.

Pana la urma si spionajului industrial i se poate spune actiune de benchmarking! E adevarat din pdv al „donatorului” e un benchmarking facut cu forta si la momente cand poate „donatorul” nu isi doreste schimbul de informatii.

Alte sinonime care acopere intro buna masura conceptul de benchmarking sunt  „copierea” si ” mimetismul”. In fapt invatarea in faza primara se bazeaza mult pe imitare. Totusi benchmarkingul este mai mult decat o simpla copiere a unor solutii. O companie care are ca unica strategie de dezvoltare copierea practicilor de pe piata sa va fi mereu cu un pas in urma celor care sunt in mod real preocupati de modernizare.

Pare ceva extrem de natural. Instinctiv asta facem atat pe plan individual cat si la nivel de companii: ne inspiram din mediul in care activam. Totusi atunci cand vorbim de un concept managerial lucrurile depasesc stadiul unor preocupari empirice, intamplatoare, inertiale. Cei care adera la aplicarea explicita a conceptului de benchmarking aloca resurse pentru monitorizarea practicilor din domeniul lor de activitate si fac analize de oportunitate in ceea ce priveste asimilarea acestor practici in compania proprie.

Sa ne imaginam o firma care nu practica nici un fel de benchmarking. Probabil ca vom spune ca o astfel de firma nu exista. Daca totusi exista probabil ca multi dintre noi vom aprecia ca o astfel de firma nu se poate dezvolta fiind sortita pieirii. Aceasta incercare de analiza prin reducere la absurd desi simpla scoate in evidenta potentialul urias al benchmarkingului.

Fiind atenti la ce se intampla in „jurul”  vostru in domeniul de activitate al companiilor voastre puteti sa va  asigurati o bogata documetare ale optiunilor de dezvoltare. Uneori nici macar nu trebuie sa ristcam nimic. Pur si simplu putem vedea cum au evoluat companii similare care au adoptat o tehnologie noua, o strategie noua pe piata, un material nou etc

Benchmarkingul nu numai ca ne poate ajuta sa ne dezvoltam dar ne poate ajuta sa nu gresim sau sa diminuam riscul.

Din cele de mai sus rezulta ca managementul modern nu poate exclude benchmarkingul daca compania doreste sa se consolideze si sa se dezvolte.

Pentru ca vorbim de un blog specializat pe energetica si mai ales pe domeniul distributiei energiei electrice as  aminti  cateva exemple in care benchmarkingul poate stimula obtinerea rezultatelor superioare:

• tehnica defrisarii: neintretinerea coridoarelor de siguranta ale LEA prin zonele cu  vegetatie sunt responsabile cu cca 60% din numarul incidentelor si deranjamentelor. Extrem de mult. Asta inseamna ca in fapt avem probleme pe care nu le gestionam corect. Benchmarkingul ne-ar ajuta sa vedem cum rezolva alte companii aceasta problema si ce rezultate obtin. O incercare simpla de documentare pe internet scoate in evidenta ca exista tehnici de decoronare/conducere a cresterii copacilor in aproprierea LEA care imbunatatesc coexistenta si reduc riscurile de avarie. Exista specii de arbori recomandate in aproprierea LEA. Exista mai mute metode de comunicare cu detinatorii de plantatii paduri sau arbori individuali. Benchmarkingul in domeniul defrisarii ne-ar putea ajuta sa coagulam un complex de masuri care ar putea conduce la o eficienta sporita a managementului vegetatiei din apropierea LEA
• asimilarea GIS: pur si simplu activitatea companiilor de utilitati nu mai poate fi concepute fara GIS. Subiectul e generos. As putea scrie pagini intregi de argumete pro GIS. Specificul companiilor de utilitati il reprezina ariile mari pe care se intind retelele in configuratii adesea „uitate” si care in timp au devenit generatoare de pierderi. fara GIS statisticile legate de evenomete se intretin cu costuri foarte mari si adesea sunt nerelevante. Practic GIS deschide calea modernizarii companiilor de utilitati pentru un set larg de tegnologii noi, de metode exploatere si management competitiv
• lucrarile in apropierea LEA: deja daca atacam acest subiect vizualizam mai bine subiectul daca mentionam ca este vorba de managentul agresiunilor de tip „Dorel” asupra retelelor, in special asupra LES. Avem si aici un numar insemnat de incidente si deranjamente generate de „Dorel”. Cu certitudine nu detinem noi exclusivitatea asupra patentului „Dorel” de avariere a LES. Similar defrisarilor si aici benchmarkingul ne poate aduce solutii noi.

 Sa punctam acum cateva metode prin care o companie poate face benchmarking constient. Putem chiar detalia/completa aceasta lista impreuna:

• documetare din literetura de specialitate. Evident ca aste inseanma cateva abonamente la reviste, publicatii , biblioteci de specialitate precum si achizitia de carte de specialitate
• documetare pe internet in zona informatiilor publice
• participare la simpozioane si conferinte de specialitate
• participare la expozitii
• participare la cursuri
• actiuni explicite de bechmarking premergatoare deciziilor investitionale

Va propun un chestionar care va va permite sa vedeti cum sta compania voastra din pdv al practicarii benchmarketului. Sunt convins ca nu e un chestionar perfect dat poate permite formularea unor concluzii. O sa ma gandesc si la un sondaj de opinie care sa ne permita sa vedem care sunt cele mai uzuale forme de benckmarking:

NrCrt	Intrebare	DA	NU
1	Exista abonamete la reviste de specialitate?
2	Exista abonamente la colectii de reviste pe internet?
3	Exista abonamete la standarde?
4	Se cumpara des carti de specialitate?
5	Se achizitioneaza instructiuni si prescriptii tehnice pe masura ce acestea se editeza/reediteaza?
6	Sunt participari la conferinte/simpozioane de specialitate?
7	Se organizeaza participari la expozitii tehnice din domeniul vostru de activitate?
8	Se cauta activ noi tehnologii?
9	Se faciliteaza participarea la cursuri?
10	Exista cercetari de piata care sa vizeze monitorizarea practicilor concurentei?

 

Va recomad cateva articole pe net care trateaza subiectul benchmarking:

1) BENCHMARKING-UL ÎN CONTEXTUL APLICÃRII SISTEMELOR DE CALITATE de  Conf.univ.dr. Anca Stanciu Universitatea „Ovidius” Constanţa

2) Ce este benchmarkingul?

3) Software pentru benchmarking in domeniul managementului de proiecte. Prof Dr Constanta Bodea, Ec Victor Serban Constantin, Project Management , ASE Bucuresti

4) Florin Alexandru LUCA „Gh.Asachi” Technical University of  Iasi Romania Economics and Marketing Department: Asupra benchmarking-ului

5) Nevoia de benchmarking  Studiu de caz pe exemplul companiei TAROM, Mugurel-Alin Marcovici, Natalia Marcovici

6) NewsChanel: Ce este benchmarking-ul?

7) BENCHMARKING, STUDIU DE CAZ PE UN EXEMPLU REAL Drd. Andreea Gabriela SLAVE:

Referatul intitulat „Benchmarking, studiu de caz pe un exemplu real” a fost precedat de alte două lucrări, şi anume: “Mediul concurenţial al firmei” şi “Performanţa firmei în mediul concurenţial. Evaluare prin tehnica de benchmarking”.

CE ÎNSEAMNĂ SĂ FII MANAGER by Romulus Modoran

Romulus Modoran spune:
27/05/2010 la 13:34 | Răspunde modifică

CE ÎNSEAMNĂ SĂ FII MANAGER

În decursul ultimelor decenii, conducerea personalului a devenit tot mai sofisticată. Managerii au de a face cu un personal din ce în ce mai rafinat şi mai bine educat. Pentru a obţine rezultate, managerii trebuie să fie lideri care inspiră şi motivează angajaţii pentru a coopera din proprie voinţă şi a participa la realizarea scopurilor echipei, departamentului şi companiei.
Să conduci oameni, cere planificare, organizare şi dirijare a unui grup eterogen de fiinţe umane, având fiecare propriile sale puncte forte şi slăbiciuni.
Managerii trebuie să iasă din rutină, dezvoltându-şi obiceiul de a fi în starea de nemulţumire constructivă. Ei trebuie să examineze permanent practicile pe care le utilizează şi, în cazul în care aceste practici nu conduc la rezultate optime, să le schimbe. Da, managerii trebuie să devină lideri cu adevărat, să înceteze a fi administratori. Un administrator se asigură că lucrurile se execută corect. Un lider se asigură că lucrurile corecte se execută. Liderul superior este un catalizator şi, cu toate că lucrurile nu vor fi făcute la fel de bine în absenţa lui, în cazul unei reuşite, el nu şi-o atribuie. Şi tocmai pentru că nu-o trece în cont, contul său este permanent plin (cu încredere).
Funcţia de conducere a fost influienţată de inovaţiile tehnice, de viteza de comunicare şi, cel mai important, de atitudinea şi psihologia angajaţilor. Un lider care odată controla prin putere, trebuie acum să coordoneze şi să colaboreze prin convingere şi motivare.

Calităţile liderilor cu adevărat mari:

• Ø Au un grup care îi urmează cu entuziasm. Mulţi lideri şi-au format executanţi entuziaşti
  şi loiali care muncesc ore suplimentare, îşi sacrifică dorinţele personale şi îşi depăşesc limitele de creativitate. Ei consideră oamenii din grup asociaţi, nu subordonaţi.
  Ø Caută permanent căi de optimizare. Mintea le este deschisă la idei noi şi primesc cu
  plăcere sugestii. Ei revizuiesc în mod regulat practicile şi procedurile aplicând retuşuri fine. Nu se îndrăgostesc de propriile lor idei. Sunt deschişi la critici şi inovaţii.
  Ø Se consideră pe sine ca fiind în continuă dezvoltare. Nu sunt niciodată satisfăcuţi de
  propria persoană. Participă la seminarii şi programe de dezvoltare personală, citesc cărţi şi periodice pentru a se menţine în actualitate atât în domeniul propriu, cât şi în afara lui. Marii lideri nu-şi limitează talentul la locul de muncă. Ei joacă un rol activ în asociaţii profesionale, urmăresc şi participă la convenţii şi conferinţe şi dezvoltă reţele de oameni cărora li se pot adresa în decursul anilor, pentru a obţine cunoştinţe sau idei.
  Ø Excelează când ştacheta e ridicată. Am auzit cu toţii zicala: “Liderii se creează nu se
  nasc”, şi aceasta conţine mult adevăr. Şi totuşi, unii oameni par să se fi născut lideri, au părut
  dintotdeauna destinaţi unor lucruri mari în viaţă. Mulţi dintre liderii cei mai mari nu s-au născut “cu stea în frunte”, ci şi-au dezvoltat calităţile atunci când au fost plasaţi în poziţii de lideri.
  Ø Înţeleg ce anume motivează oamenii. Ei prezintă un interes natural pentru persoanele cu
  care interacţionează. Dale Carnegie a făcut odată remarca inteligentă: “În două luni îţi poţi face mai mulţi prieteni devenind real interesat de oameni, decât poţi în doi ani încercând să-i faci pe ceilalţi să fie interesaţi de persoana ta”.
  Ø Au aşteptări mai mari de la propria persoană decât de la ceilalţi. Cei mai buni lideri îşi
  stabilesc pentru sine standarde înalte, iar apoi muncesc din greu pentru a le depăşi. Ştiu că sunt “vizibili” şi îşi iau în serios responsabilităţile lor de model. De asemenea, învaţă pe tot parcursul vieţii. Şi ei greşesc, ca orice om, dar îşi văd greşelile ca pe experienţe din care pot învăţa şi caută să le transforme în succese.
  Ø Nu se lasă uşor descurajaţi.
  Ø Gândesc pozitiv. Gândirea pozitivă conduce la o creştere extraordinară a eficienţei.
  Gândirea pozitivă face să iasă la iveală abiliăţti şi resurse personale nebănuite şi, totodată, menţine mintea în armonie, alungând teama, îngrijorarea şi neliniştea, care sunt inamicii succesului şi eficienţei. Ea aranjează mintea într-o stare de reuşită. Ascute simţurile şi le face mai pătrunzătoare. Gândirea pozitivă permite să te concentrezi asupra ţelului, în loc să vezi doar obstacolele din calea spre acel anumit scop. Liderul care gândeşte pozitiv va transmite atitudinea sa întregului său grup. El va fi răsplătit cu entuziasm şi hotărâre, renăscute pentru atingerea scopurilor dorite.
  Ø – Se concentrază pe realizarea lucrurilor.
  Ø – Înţeleg puterea organizării neoficiale. În majoritatea companiilor există o structură
  neoficială, paralelă cu organizarea oficială. Liderii eficienţi optează să activeze în interiorul acestei structuri, în loc să încerce să o sfideze. Ei identifică şi-i cultivă pe liderii neoficiali şi lucrează împreună cu aceştia pentru îndeplinirea ţelurilor comune.
  Ø Au o viziune. Marii lideri ştiu ce vor să întreprindă şi ce paşi trebuie să facă pentru a-şi
  atinge ţelurile. Ei privesc la ce urmează după realizarea obiectivelor de scurtă durată şi au permanent în minte imaginea clară de ansamblu.
  Reţineţi:
  Ø Munca de manager s-a modificat. Nu mai puteţi fi ”şef”. Trebuie să deveniţi lider.
  Ø Studiaţi trăsăturile marilor lideri. Căutaţi să vă luaţi la întrecere cu aceştia.
  Ø Luaţi hotărârea să întreprindeţi orice e nevoie pentru a deveni nu doar un lider oarecare, ci un lider mare.

MANAGERUL ÎN SECOLUL XXI

Managementul, ca toate celelalte aspecte ale vieţii, este permanent în transformare. Companiile retehnologizează foarte repede toate procesele cu care operează. Modurile de gândire învechite sunt înlocuite cu soluţii care utilizează noi tehnologii şi cu modul modern de gândire managerială.
Iată, câteva dintre aceste soluţii:
Ø Aplatizarea organigramei. Eliminarea nivelurilor de conducere superflue deblochează
canalele prin care circulă ordinile şi informaţia.
Ø Încurajarea deciziilor prin participare. Acum, angajaţii de la toate nivelurile colaborează la
planificarea muncii, precum şi la efectuarea ei. Atunci când membrii unei echipe participă la luarea deciziilor, ei sunt mult mai hotarâţi să le transpună în fapte.
Ø Folosesc echipe pentru efectuarea muncii. Liderul de echipă a înlocuit “şeful”. Echipa
reprezintă un grup de oameni care colaborează şi interacţionează sinergic în vederea atingerii unui scop comun.
Ø Implementează managementul total pe proiect. Managerul supervizează un proiect de la
început şi până la sfârşit. Pentru aceasta, managerul îşi corelează activitatea cu alte departamente, în afara celui propriu, asupra cărora nu are autoritate directă.
Ø Surse de muncă externe, mai degrabă decât salariaţi. Pentru a face economie, o companie va
subcontracta diferite faze ale unei teme apelând la alte firme.
Ø Adoptă livrarea la timp. În ziua de azi nu se mai recurge la depozite mari pentru piese de
schimb sau produse finite. Managerul de proiect colaborează cu furnizorii pentru programarea şi asigurarea livrărilor.
Ø Retehnologizare. Retehnologizarea implică restructurarea radicală a procesului afacerii. Când
o companie se retehnologizează, managerii ei trebuie să regândească fiecare aspect al sarcinilor aflate în responsabilitatea lor, pentru a integra schimbările. Nu-ţi fie teamă să încerci soluţii noi. Climatul managementului este în schimbare. Pentru a te menţine în actualitate şi pentru a progresa, trebuie să-ţi asumi riscuri. Caţără-te pe creanga cea mai înaltă – acolo sunt fructele.
Problemele conducerii nu le puteţi rezolva de unul singur. Pentru a reuşi, trebuie să foloseşti talentul tuturor membrilor grupului dumneavoastră. Mai mult, trebuie să foloseşti puterea de gândire şi experienţa fiecărei persoane implicate, atât ale tuturor membrilor echipei dumneavoastră, cât şi a altor persoane (din compania proprie şi din alte firme) cu care colaboraţi.
În ultimii ani, din ce în ce mai multe companii şi-au modificat structura de la una cu supervizori şi subordonaţi, la una configurată pe echipe în care liderul de echipă este un catalizator şi nu un şef. Toţi membrii echipei participă la toate aspectele muncii, inclusiv la planificare şi luarea deciziilor.
Membrii echipei sunt comoara dumneavoastră. Ce este o echipă? Majoritatea dintre noi ar defini
echipa ca un grup de oameni care muncesc pentru a realiza un ţel comun. Dar aceasta este doar o jumătate a răspunsului. La această definiţie trebuie adăugat un cuvânt cheie: o echipă este un grup de oameni care muncesc sinergic pentru a realiza un ţel comun. Atunci când oamenii muncesc în colaborare, ca o echipă, fiecare membru al echipei beneficiază de cunoştinţele, de munca şi ajutorul celorlalţi. Un efort sinergic este mult mai productiv decât o masă de eforturi individuale izolate. Atunci când o echipă are sinergie, întregul pe care îl reprezintă este mai mare ca suma părţilor sale componente. Cu alte cuvinte, doi plus doi ar putea fi egal cu mai mult de patru.
Transformaţi-vă grupul dezordonat într-o echipă. Echipele nu se formează prin minune.
Construirea, de către dumneavoastră, a unei echipe necesită o planificare atentă. Propria dumneavoastră atitudine reprezintă cheia succesului. Începeţi prin a le explica în mod clar membrilor echipei dumneavoastră următorii factori:
Ø Ce se aşteaptă de la ei privitor la calitatea muncii.
Ø În ce fel diferă acest nou mod de operare de modul cum erau obişnuiţi până acum.
Ø Unde se pot adresa pentru ajutor.
Ø Cum funcţionează noua soluţie de tip echipă.
Cum trebuie procedat când compania îşi reduce personalul.
Schimbările nu sunt întotdeauna spre mai bine. Reducerea de personal a devenit un mod de viaţă pentru multe dintre marile corporaţii. Două treimi dintre firmele care îşi restrâng schema de posturi într-un an o vor repeta şi în anul următor. Reducerea de personal ridică o mare problemă în faţa managerilor care trebuie să menţină moralul şi productivitatea supravieţuitorilor. Cum se simt aceşti supravieţuitori? Fericiţi că ei mai au încă slujbă? Desigur, pentru moment. Vinovaţi, deoarece colegii lor au fost concediaţi şi ei nu? Foarte frecvent. Loiali companiei? Nicio şansă. Reducerea de personal erodează orice sentiment de loialitate. Mulţi angajaţi care au supravieţuit reducerii de personal sunt forţaţi să accepte poziţii pe nivele inferioare, ceea ce, desigur, le reduce salariile, statutul şi puterea. Pentru cei care au reuşit să-şi menţină poziţia, oportunitatea de avansare este puţin probabilă.
Şi acesta e doar începutul. După reducera de personal, angajaţii trebuie să muncească mai intens şi să fie mai eficienţi. Şi, ceea ce e cel mai rău, echipele se destramă – unii dintre membrii echipei, a căror colaborare reprezenta un factor cheie al succesului, nu mai sunt prezenţi.
Ce puteti face ca manager?
Ø Odată ce personalul concediat a părăsit compania, strângeţi restul echipei şi purtaţi o discuţie
deschisă despre situaţie. Lăsaţi-i să-şi exprime îngrijorările. S-ar putea să nu fiţi capabili să-i asiguraţi că ce-a fost mai rău a trecut sau că slujbele lor sunt în siguranţă, dar subliniaţi că toată lumea va trebui să muncească împreună pentru a face faţă cel mai bine situaţiei.
Ø Împreună cu echipa creaţi un plan pentru o nouă repartizare a sarcinilor.
Ø Întâlniţi-vă cu membrii echipei în mod individual, pentru a trata îngrijorările personale ale
fiecăruia.
Ø Determinaţi ce instruire suplimentară este necesară pentru a îndeplini şi munca pe care o
executau angajaţii concediaţi.
Ø Încurajaţi membrii companiei să-şi dezvolte abilităţi care le-ar putea fi utile în viitor.
Ø După ce atmosfera s-a liniştit, revigoraţi moralul fiecărui angajat, prin refacerea spiritului de
echipă şi prin recunoaşterea realizărilor.

Managerul modern trebuie să cunoască următoarele :

• Ø Abilităţile de lider nu sunt neapărat înăscute.
  În relaţiile cu angajaţii întotdeauna să folosiţi bunul – simţ. Dar nicio experienţă individuală nu
  e suficient de vastă pentru a acoperi toate elementele fundamentale. Căutaţi sfatul experţilor în conducere.
  Ø Nu conduceţi bazat pe teama inspirată celorlalţi. Câştigaţi-vă respectul angajaţilor şi ei vor
  munci pe rupte pentru a vă mulţumi. Nu poţi menţine angajaţii buni pe termen lung, atunci când conduci prin teamă. În perioadele în care locurile de muncă sunt deficitare, lucrătorii ar putea tolera şefi dictatoriali cu mână-forte. Când însă piaţa muncii se deschide, cei mai buni salariaţi vor pleca în alte companii, cu un mediu de muncă mai plăcut. Fluctuaţia angajaţilor poate fi costisitore şi adeseori devastatoare.
  Ø Laudaţi angajaţii pentru munca bine făcută. Munca nerecunoscută este ca o plantă neudată.
  Productivitatea va scădea până la zero.
  Ø Atunci când conduci oameni, regula de aur: “Poartă-te cu celălalt aşa cum te-ai purta cu tine
  însuţi “ este o povaţă înţeleaptă până la un punct. Deoarece oamenii nu sunt deopotrivă, tratarea altora aşa cum doriţi dumneavoastră să fiţi tratat nu este acelaşi lucru cu tratarea oamenilor aşa cum vor ei să fie trataţi. Practicaţi regula de platină: ”Poartă-te cu celălalt aşa cum şi-ar dori el însuşi să te porţi cu el”.
  Ø Nu fiţi atât de calat pe urmărirea profiturilor şi a pierderilor încât să uitaţi să puneţi în balanţă
  potenţialul şi performanţele echipei dumneavoastră. Dacă ignoraţi potenţialul angajaţilor, veţi limita abilitatea echipei dumneavoastră de a produce rezultate. Veţi culege beneficiile pe termen scurt în detrimentul succesului pe termen lung şi poate chiar al supravieţuirii.

Programe de tip muncă/viaţă
Pentru a atrage şi păstra angajaţii de calitate deosebită, din ce în ce mai mulţi angajatori se orientează către programe muncă/viaţă. Companiile au ajuns să recunoască faptul că un număr crescând de angajaţi se plâng de lipsa de timp pentru viaţa de familie, pentru nevoile personale, pentru implicarea în viaţa societăţii şi pentru îndeplinirea sarcinilor gospodăreşti – în timp ce necesităţile serviciului sunt în continuă creştere.
Programele muncă/viaţă le aduc companiilor de succes mult mai mult decât profitul financiar.
Programele muncă/viaţă reprezintă o schimbare a atitudinii conducerii în privinţa vieţii angajaţilor în afara serviciului. În mod tradiţional, companiile s-au aşteptat ca angajaţii să declare slujba ca fiind prioritatea lor numărul unu. Se aştepta din partea angajaţilor să-şi lase deoparte dorinţele personale dacă era necesară munca peste program. Persoanele aflate în posturi la un înalt nivel profesional, administrativ şi de conducere deseori erau considerate la datorie 24 de ore din 24 timp de şapte zile pe săptamână, gata oricând şi doritori să fie disponibili la primul semn sau chemare a şefului. Într-adevăr, în numeroase companii încă mai funcţionează această concepţie.
Atunci când o companie îmbrăţişează filozofia muncă/viaţă, acceptă faptul că angajaţii au şi alte priorităţi, cum ar fi familia şi participarea la viaţa comunităţii. Acceptând programele de tip muncă/viaţă, companiile pot provoca o creştere a loialităţii, o ridicare a moralului şi a productivităţii angajaţilor, care – la rândul lor – vor mări profitul companiei.
Deci, managementul ne învaţă de ce o ţară este bogată sau săracă.

Ing.-econ. Romulus Modoran
CEZ Distribuţie

Gandirea de grup

 Gandirea de grup este un termen prin care se atrage atentia asupra mecanismelor psihologice si sociale prin care grupul se izoleaza de mediul extern. Informatia provenita din mediul extern este filtrata si redata distorsionat in interiorul grupului.

Deciziile care se iau pe baza unor astfel de „informatii-filtrate” sunt in mod evident gresite. In interiorul grupului de regula totul este roz sau cel putin conform convingerilor membrilor grupului.

Uneori gandirea de grup este o forma de manipulare a liderului alteori este impusa inconstient de acesta. Intr-un climat de excesiva autoritate membrii grupului ajung sa fie apreciati datotita obedientei. In acest context o cale sigura spre beneficiile asociate aprecierii „sefului” o constituie deprinderea de a-i spune acestuia ceea ce vrea sa auda chiar daca „textul” nu are legatura cu realitatea.

Cultul personalitatii este insotit intodeauna de manifestarea gandirii de grup.  Intalnim acest cancer al personalitatii umane peste tot: in secte religioase, in medii cu infractionalitate ridicata coagulate in grupuri pe langa lideri excesiv de autoritari dar si mult mai aproape de noi in institutii, in diverse organizatii economice sau non profit poate in unele partide etc, etc

Gandirea de grup este in mod paradoxal destul de raspandita si poate tocmai de aceea uneori este  mai greu de depistat de persoane neavizate. Gandirea de grup este la originea foarte multor esecuri.

Daca spui cuiva ca ai depistat ca in grupul din care face parte se practica o viguroasa gandire de grup in forma pura iar el se bucura sincer ai o dovada destul de clara a ceea ce in realitate se intampla acolo si o masura exacta a nivelului de performanta de care acel grup este capabil.

Pe de alta parte, in contrast cu gandirea de grup, „brain storming-ul”, gandirea laterala, sondajele de opinie  sunt concepte care exploreaza noul care incearca sa forteze progresul punand in valoare experienta, perceptiile individuale si chiar sclipirile de care mintea umana este capabila daca este pusa intr-un context favorabil generarii de idei.

STANDARD DE PERFORMANŢĂ PENTRU SERVICIUL DE DISTRIBUŢIE ENERGIEI ELECTRICE

    Ord. 28 /2007 privind aprobarea Standardului de performanta pentru serviciul de distributie a energie electrice poate fi lecturat pe site ANRE urmand link-ul alaturat. http://www.anre.ro/ordin.php?id=625 se ajunge intro pagina web de unde poate fi descarcat fisierul care contine standardul de performanta.

Ordinul 28/2007 a fost publicat si in Monitorul Oficial 760/14.11.2007. Standardul de performanta in forma actuala este o reala provocare pentru Operatorii de Distributie a energiei electrice in beneficiu clientilor.

Ghid de administrare a unui blog!

              Cred ca daca am pune de un ghid de creare/administrare a unui blog un manual al blogului in limba romana am contribui la economia de energie (am o obsesie cu energia), timp (intra si el in ecuatia energiei daca este putere in zona) si bani (sunt un inevitabil corolar al energiei). O astfel de actiune ar conduce la inmultirea blogerilor si la creterea satisfactiei acestei indeletniciri. Avem bineinteles la dispozitie instructiunile in engleza oferite de wordpress.com (WP) insa unora engleza le joaca feste si in plus rezultatele experimentarii diferitelor combinatii de facilitati pot fi rezultate individuale utile natiei daca sunt mediatizate.

                 Din comentariu in comentariu se pot strange diverse instructiuni, algoritmi, explicatii care cu timpul pot sa fie eventual sortate si sistematizate astfel incat sa fie utile natiei. Putem avea echivalentul romanesc al FAQ (cele mai frecvente intrebari)

Start ghid:

Care este diferenta intre „pagina” si „post”?

Eu cred ca principala diferenta consta in aceea ca titlurile paginii se pot afisa individual in zona de ‘Widgest’ (butoane si titluri menite sa asigure informatii despre continutul blogului + link-uri cu alte site si alte facilitati ) asociata fiecarei machete (presentation). „Posts” (eu i-as spune articol) pot fi accesate de regula prin intermediul categoriei din care fac parte. O alta diferenta majora o constituie faptul ca acestea (post) permit declaraea/asocierea unor tag-uri.

Ce se intelege prin tag?

Pana una alta eu asociez notiunea de tag cu acelea de: cuvinte cheie, respectiv domenii initiate de blogeri. Un nou bloger sau o noua publicare de articol se poate face asociindu-i unul sau mai multe  tag-uri existente cu care autorul crede ca materialul lui are legatura sau poate propune noi tag-uri. WP listeaza in paginile comune nori sau liste de tag-uri combinand cele mai des utilizate in asociere cu unele noi sau cu unele ce par mai exotice astfel incat prin acest joc deruleaza un episod de marketing al blogurilor. Accesand un tag afiat de (propus de) WP ti se ofera o lista cu blogurile care au invocat tagul respectiv. De aici, pe aceasta sortare se presupune ca esti mai aproape de ceea ce cauti. Este posibil ca unele taguri din listele individuale sa nu fie niciodata listate de WP si sa nu li se faca publicitate de loc. Cred ca tastand denumiri cunoscuta sau banuite/dorite de taguri in motoarele de cautare ai sansa alaturi de alte milioane de pagini (din pacate) sa fie listate si bloguri din WP care contin aceste tag-uri/cuvinte cheie.

Gata pe azi. Next time mi-am propus sa traduc denumirea meniurilor de administrare oferite de WP si poate sa spun cateva cuvinte despre fiecare din cele pe care cred ca le-am inteles!! But only next time!

Introducerea unui link intrun articol/pagina

In fereastra de editare (pagina si/sau articol) exista la partea superioara a ferestrei de scriere un mic meniu. Pe la mijloc sunt doua icoane: o “za de lant” si o “za rupta de lant”. Prima este utila pt introducerea unui link iar a doua pt anularea unui link.
Se marcheaza cu mausul cuvantul/ cuvintele/propozitia care se doreste sa ascunda un link. Se da clik pe butonul “za de lant” : apare o ferestra cu 3 zone: prima cere adresa web a paginii catre care se face legatura de tipul http… (se scrie adresa sau se insereaza cu functia de “paste” daca a fost memorata inainte cu functia “copy”) a doua zona permite optiunea ca link-ul sa se “deshida” in aceeasi fereastra ori intro fereastra noua (eu aleg optiunea doua) iar in zona reia se cere sa se denumesca link-ul generat (cred ca merge si fara denumire).

Introducerea unui link intr-un mesaj

Poate sunt si alte cai. Eu am descoperit una din ele. Dupa ce raspund la un mesaj (de fapt incep sa raspund) dupa salvare ni se ofera un buton de edit deasupra mesajului. Dupa clik apare o fereastra de editare care in bara de meniuri in stanga sus are un buton denumit chiar link. Se da clik pe el si se deschide o fereastra in care trebuie sa scrii adersa web de tipul http… spre care vrei sa asiguri link din fereastra de mesaje

Dashboard – panou de administrare – panou care asigura accesul la mai multe utilitare de administrarea blogului.

Statistics_statistici,

Aici lucrurile sunt destul de evidente:

. clik pe nodul unui grafic zilnic si se intra intr-un ecran unde sunt afisate in detaliu informatii despre articolele accesate. In pagina de statistici se retin doar top 11 accesari.

. WorPress a pus la dispozitie statistici noi (pt cele 4 domenii : referenti, articole postate, termenii motoarelor de cautare respectiv linkuri utilizate din blog): 7 Days (ultimele 7 zile) 30 Days(ultimele 30 de zile)  Quarter  (trimestru) Year (an) All Time  (de la inceputul fiecarei afisari)

. daca in pagina de statistici (de fapt in oricare pagina de statistici) se utilizeaza butonul albastru din dreptul fiecarui element (la dreapta campului de denumire) care face obiectul statisticilor de exemplu: un titlu de articol, se va accesa un grafic cu evolutia accesarii respectivului articol de la inceputul afisarii lui.

Poate continui tu prietene …

Atentionare: materialul abunda de „cred ca” asta este in fapt o invitatie pentru voi cei care aveti o opinie mai corecta sa initiati un comentariu corectiv. personal sunt foarte dispus sa invat si sa-mi redefinesc afiratiile

Asineta, marketing Traian Basescu, Ion Iliescu, Energie electrica, politica energetica, politica, Elena Udrea, profit, pierdere, Elena Udrea, job, market, management, energy, hobby, blog, viata la scurt, Bucurenciu, Bucuresti, Paris, play, LEA, ANRE, receptoare electrice, fotografie, arta, contorizare, pret, social, Basescu, Elena Basescu, diverse, calatorii, opinii, Bucharest, discutii generale, articole, reforma, referendum, parlamentul european, alegeri, EU, diverse, segmentarea clientilor, matricea boston, marticea ansoff, distributie, publicitate stradala, sport, cercetare de piata, promo, obiecte promotionale, agentie de publicitate, partener media, design, sigla, cataloage, agende

 

Contorizarea utilitatilor actualizat 20.08.2015

         Energetica in mod evident se regaseste si ‘la bloc’. Fara rezerve toate utilitatile unui bloc sunt legate de domeniul energetic. Mai mult decat atat unele dintre acestea sunt produse si servicii ale operatorilor din Sistemul Energetic National (SEN). Va propun sa discutam despre contorizarea utilitatilor: apa calda, apa rece, caldura.

        Dupa parerea mea contorizarea intrarilor in bloc poate avea o justificare destul de clara. Delimitarea/protejarea proprietarilor condominiului de pierderile din retelele publice de distributie: apa rece, apa calda, agent termic si asigurarea unui control mai bun al pierderilor. Desigur atunci cand vorbim de delimitarea de pierderile operatorului de distributie (OD). Eu cred ca vorbim de o delimitare fizica mai mult decat de o delimitare financiara deoarece operatorul ‘lezat’ de aceasta masura a clientilor va proceda pe termen scurt la modificarea (cresterea) pretului unitar care sa compenseze diminuarea cantitatii (de apa, energie termica) facturate clientilor. Sub o forma sau alta pierderile in retelele de distributie publica se platesc de catre consumatori altfel distribuitorul piere.

           De regula in cazul distribuitorilor de utilitati vorbim de monopoluri ‘naturale’ pe un anumit teritoriu. Modernizarea retelelor de distributie este demersul necesar care asigura reducerea  pierderilor pe termen lung in beneficiul reciproc al distribuitorilor si al clientilor lor. Cea mai eficienta parghie de actiune pentru declansarea si mentinerea efortului investitional al OD pentru modernizarea retelelor de distributie il au autoritatile de reglementare si/sau consiliile locale care gireaza activitatea acestor OD.

          In ceea ce priveste cuantumul consumului unui bloc in fapt al unei locuinte pe medie diferentele sunt foarte asemenatoare incat statistic contorizarea unui imobil nu ar trebui sa duca la rezultate spectaculos diferite fata de un consum pausal corect determinat.

           Contorizarea individuala  este de cele mai multe ori o iluzie bazata pe saracie care pe termen lung nu-si dovedeste utilitatea dar a cerei realizare presupune un efort individual important. Eu personal cred ca daca nu exista un consens al coproprietarilor unui imobil initiativele individualale de contorizare nu sunt legale. Acest lucru mi se pare mai evident daca deja exista o contorizare a utilitatilor la nivel de bloc de care beneficiaza toti proprietarii (chiriasii) imobilului.

          In permanenta va exista o diferenta intre consumul citit pe contorul de la intrarea in bloc si suma contoarelor individuale datorat in cel putin nesimultaneitatii citirilor. Acest diferente trebuie impartite intre proprietari. In acest moment daca nu exista consens asupra montarii coantoarelor individuale apar divergentele si nedreptatile. Cei ‘destepti’ induc costuri celor ‘conservatori’ sau prea saraci sa tina pasul cu moda contorizarilor individuale ori acest lucru nu poate fi legal.

Asineta, marketing Traian Basescu, Ion Iliescu, Energie electrica, politica energetica, politica, Elena Udrea, profit, pierdere, Elena Udrea, job, market, management, energy, hobby, blog, viata la scurt, Bucurenciu, Bucuresti, Paris, play, LEA, ANRE, receptoare electrice, fotografie, arta, contorizare, pret,  social, Basescu, Elena Basescu, diverse, calatorii, opinii, Bucharest, discutii generale, articole, reforma, referendum, parlamentul european, alegeri, EU

Publicitatea diminueaza riscul in afaceri

   Stimate client, 

Publicitatea diminueaza riscul in afaceri. Asineta iti propune o scurta demonstratie a acestui adevar fundamental. Prin aceasta cautam sa ne oferim un prilej sa-ti comunicam oferta noastra de produse si servicii publicitare.

 Sa privim cunoscuta matrice Ansoff care ne permite sa clasificam riscul strategic

 

Monotonia riscului scazut cand comerciantii vand clientilor produse traditionale este adeseori insotita de profituri mici care abia asigura supravietuirea afacerilor.

             Prima optiune de dezvoltare a afacerii o constituie penetrarea pietei. Aceasta presupune marirea cantitatilor vandute din acelasi produs unui numar cat mai mare de clienti. Penetrarea pietei este o strategie de marketing care presupune cel mai mic risc. Succesul sau este conditionat de lansarea in mediul publicului tinta a unor mesaje publicitare adecvate publicului si canalelor utilizate pentru difuzarea acestora.

            Acceptarea unui risc mediu deschide calea spre alte doua strategii de marketing extinderea pietei  si  dezvoltarea de produse. Extinderea pietei se bazeaza pe acelasi produs care este lansat pe noi canale de distributie catre noi clienti. Dezvoltarea de produse presupune asimilarea unor noi produse care sunt oferite acelorasi clienti. Odata cu cresterea riscului succesul depinde tot mai mult de publicitatea facuta produselor. Fundamentarea planului de comunicare pe rezultatele cercetarii de piata permite realizarea unor mesaje publicitare care sa puna accent pe calitatile produselor dorite de clienti si identificarea celor mai directe mijloace de comunicare.

            Cea mai indrazneata strategie de marketing este diversificarea activitatii. Aceasta strategie este in egala masura comuna celor care incep o afacere noua si firmelor puternice in plin avant de dezvoltare. Aceasta optiune presupune cel mai inalt grad de risc si din acest motiv necesita sa se bazeze pe un plan de comunicare atent intocmit. Adesea incepatorii nu stiu si nici nu-si pot permite sa investeasca in comunicare mesajele lor publicitare sunt slabe si neconcludente fapt care justifica multitudinea esecurilor. Profesionistii afacerilor mari  cunosc importanta mesajelor publicitare si de aceea acest tip de optiune de marketing este sustinuta de un plan solid de comunicare cu piata.

          Intr-un climat concurential reusesc cei care isi aleg parteneri puternici, de cursa lunga.  Ne dorim sa fim un astfel de partener pentru tine.  Succesul nostru se bazeaza pe suscesul tau. 

           

          Va multumin pentru timpul acordat si va dorim mult succes in afaceri impreuna cu noi. 

                                                             Tel /fax: 0356 809 129,  0745 291 104 e-mail: asineta@asineta.ro , caracas_car@yahoo.com , web site: www.asineta.ro Asineta, marketing Traian Basescu, Ion Iliescu, Energie electrica, politica energetica, politica, Elena Udrea, profit, pierdere, Elena Udrea, job, market, management, energy, hobby, blog, viata la scurt, Bucurenciu, Bucuresti, Paris, play, LEA, ANRE, receptoare electrice, fotografie, arta, contorizare, pret,  social, Basescu, Elena Basescu, diverse, calatorii, opinii, Bucharest, discutii generale, articole, reforma, referendum, parlamentul european, alegeri, EU

Avizul tehnic de racordare la retelele electrice de distribute a energiei electrice

 

Va propun sa vedem cum arata la 22.01.2010 graficul accesarii acestei pagini astfel incat sa ne facem o imagine asupra gradului de interes al subiectului pus in discutie (clik pe grafic pentru a fi deschis intr-o pagina noua):

Avizul tehnic de racordare (ATR),

reprezinta documentul in care se stabilesc conditiile tehnice in care se face racordarea la retelele electrice de distributia energiei electrice. ATR se emite de regula la solicitarea clientilor acutuali sau viitori ai operatorilor de distributie (OD). Exista si cazuri cand ATR se emite din intiativa OD.

Teretic  toate contractele de furnizarea energiei electrice repectiv toate contractele de distributie a energiei electrice ar trebui sa aiba asociat un ATR insa ca de obicei viata bate legea. Desi ATR este un document care se poate lauda cu o istorie destul de lunga si consistenta in ceea ce priveste reglementarile   el a fost emis la inceputuri in forme mai mult sau mai putin stilizate si o buna perioada de timp de ATR au beneficiat in special agentii economici.  Dupa infiintarea ANRE si aparitia regulamentului de emitere a avizelor de racordare  ATR a devenit un document cu un continut reglementat iar atentia OD la emiterea lui s-a imbunatatit considerabil. Totusi chiar si acum inca exista OD care nu emit suficient de riguros ATR consumatorilor casnici mai ales in situatiile de schimbare de titular. Pentru consumatorii noi aproape fara exceptie se emite ATR.

Baza legala:

·Regulamentul de emitere avize tehnice de racordare aprobat prin GHR 867/2003 vezi site ANRE sau MO nr 559/04.08.2003. Atentie HGR 867/2003 mai este in vigoare doar pana la 12.06.2008 cand va intra in vigoare HGR 90/12.02.2008

s-a publicat in Monitorul Oficial HGR 1028/11.12.2013 prin care se abroga HGR 90/2008 in consecinta a intrat in vigoare primul regulament de racordare a utilizatorilor la retelele electrice de interes public aprobat prin ordin ANRE  (ordinul 59/02.08.2013) =>  Ord 59_2013 Regulament de racordare

·Metodologie de stabilire a tarifelor de racordare a utilizatorilor la retelele electrice de distributie de   medie si joasa tensiune aprobata prin Ordinul 29/2003 al ANRE

·Metodologie de stabilire a compensatiilor banesti intre utilizatorii racordati in etape diferite prin instalatie comuna, la retele electrice de distributie aprobata prin Ordinul 28/2003 al ANRE

·Regulamentul de furnizare aprobat  prin HGR 1007/2004 vezi MO 673/27.07.04

·Procedura de solutionare a neintelegerilor privind racordarea utilizatorilor la retelele electrice de interes public si emiterea avizelor de amplasament aprobata prin Ordinul 18/2004 al ANRE

·Aprobarea tarifelor si indicilor specifici utilizati la stabilirea tarifelor de racordare a utilizatorilor la retelele electrice de medie si joasa tensiune aprobat prin ordinul ANRE 15/2004

·Continutul cadru al ATR aprobat prin Ordinul 37/2005 al ANRE

·Regulamentului privind stabilirea solutiilor de racordare a utilizatorilor la retelele electrice de interes public aprobat  prin Ordinul 45/2006 al ANRE

·Contractul cadru de racordare la retelele electrice de distributie pentru utilizatori la care tariful de racordare este stabilit corespunzator unor scheme standard, pe baza de tarife si indici specifici aprobat  prin Ordinul 9/2006 al ANRE

·Contractul cadru de racordare la retelele electrice de distributie pentru utilizatori la care tariful de racordare este stabilit total sau partial pe baza de deviz aprobat  prin Ordinul 9/2006 al ANRE

·Legea energiei electrice nr 13/2007 sezi site ANRE sau MO 51/23.01.2007

Dupa cum se observa domeniul este destul de complex reglementat de cele mai multe ori o buna comunicare cu OD care presupune decalarea cat mai exacta scopului in care se solicita racordarea la retelele electrice de distributie, a tipului de activitate, descrierea succinta a fluxului tehnologic, inventarierea receptoarelor electrice, a puterilor instalate, precizarea particularitatilor receptoarelor electrice: de ex. conditii de pornire, parametri de  compatibilitate electromagmetica (imunitate si emisie) cerinte privind asteptarile/necesitatile privind continuitatea alimentarii, declararea efectelor lipsei tensiunii esalonat in timp sub forma unei curbe de daune, puterea maxima absorbita, factorul de putere este de natura ii asigure OD informatiile primare necesare alegerii unei solutii de alimentare care sa corespunda cat mai bine profilului cerintelor/asteptarilor Dv.

Este destul de clar ca in lipsa informatiilor mentionate mai sus solutia rezultata de cele mai multe ori este necorespunzatoare. Vi se va da solutia cea mai simpla, cea mai facila care insa are mari sanse sa nu corespunda profilului cerintelor/asteptarilor Dv. Poate nici nu veti intelege clar care sunt performantele solutiei propuse de OD. Desigur  ca acum sesizati ca ATR poate sta la baza unor insatisfactii ulterioare care pot genera in pierderi uneori mari pentru agentii economici generate de exemplu de numarul si durata mare a intreruperilor datorate defectelor a cailor de alimentare radiale, deteriorarii utilajelor si/sau receptoare electrice generate inadvertente legate de compatibilitatea electromagnetica atat pentru agentii economici cat si pentru consumatorii casnici. In unele cazuri pur si simplu structura retelelor din zona obiectivului economic nu corespunde profilului activitatii desfasurate de agentul economic. Costurile de compatibilizare sunt atat de mari incat daca aceasta informatie s-ar fi cunoscut din faza initiala a investitiei probabil ca s-ar fi impus schimbarea amplasamentului obiectivului industrial. Unele afaceri pot falimenta daca nu au asigurate conditiile necesare de alimentare cu energie electrica.

Practica ne-a aratat ca la solicitare ATR un procent foarte mare de solicitanti ignora aproape complet necesitatea asigurarii unui minim de informatii tehnice si/sau necesitatea de asi declara asteptarile in ceea ce priveste performatele solutiei de alimentare. In aceste conditii se inregistreaza un numar mare de cazuri de insatisfactii ulterioare.

Legislatia energetica promovata de ANRE permite asistarea solicitantului de ATR de un consultant de specialitate. In aceste cazuri cresc sansele de obtinere a unei solutii mai apropiate de  profilului cerintelor/asteptarilor Dv. De asemenea in legislatie se vorbeste de un alt instrument numit studiul se solutie. Acesta se poate initia de solicitantul de ATR sau poate fi impus de OD. In amandoua cazurile se plateste de solicitantul ATR si poate sa fie executat de personalul OD sau de catre o unitate de proiectare autorizata de ANRE aleasa de solicitantil de ATR. Un studiu de solutie intocmit profesional in conditiile existentei informatiilor mentionate mai sus care definesc profilului cerintelor/asteptarilor Dv este de natura sa scoata in evidenta un numar mare de solutii de racordare posibile in zona care sa fie analizate comparativ si sa fie aleasa solutia optima sub raportul cost/performante.

Pentru cei care adera la acest forum energetic, pentru cazurile mai interesante si mai complexe putem asigura consultanta dedicata incepand cu primii pasi pentru obtinerea avizului tehnic de racordare, analiza solutiilor tehnice propuse de Operatorul de Distributie, negocierea taxei de racordare, alegerea tarifelor, eficientizarea consumului, masuri de protectie a cladirilor si receptoarelor electrice impotriva supratensiunilor atmosferice, alegerea receptoarelor electrice, realizarea/modificarea instalatiilor electrice interioare, imbunatatirea factorului de putere, reducerea pierderilor de energie electrica, etc. etc.

Probabil ca importanta deosebita a ATR necesita sa aprofundam subiectul in mai multe articole viitoare. Cu fiecare nou bransament/racord instalatia din zona se schimba. Apar cel putin noi regimuri de functionare daca nu chiar noi configuratii. este in responsabilitatea OD sa aiba o strategie de dezvoltare a retelelor de distributie in zona astfel incat calitatea serviciilor asigurate vechilor clienti cel putin sa nu se deterioreze si zona sa se poata dezvolta armonios.

Managerul actor

            Managementul constituie una din resursele vitale ale oricarei companii. De aici preocuparea literaturii de specialitate de conceptualizare si decantare a practicii de management.

            In organizatiile moderne managementul este recunoscut ca o profesie care presupune instruire specifica. Din acest motiv “calificarea la locul de munca” este pentru promovarea managerilor o practica in curs de abandonare.

            “Managerul actor“ este un concept asociat persoanelor care dupa promovare continua sa fie preocupate de atributiile vechiului post. Buna practica ne-a convins ca posturile stanjenitoare se regasesc de regula numai la altii. In cazul nostru lideri in postura de manageri actori se pot gasi doar in exemplele inedite din literatura de specialitate. Tocmai in aceste conditii aducerea in discutie a conceptului de ‘manager actor’ poate fi utila prin imboldul de a evita aceasta postura.

            Promovarea pe scara ierarhica presupune intotdeauna noi atributii si noi ”instrumente” la care managerul trebuie sa apeleze. Acesta este motivul pentru care un excelent specialist intr-un domeniu tehnic sau economic poate fi etichetat realemente ca necalificat atunci cand este promovat fara o pregatire prealabila in domeniul managementului. In asemenea conditii persoana surprinsa de promovare incearca sa obtina rezultate facand ceea ce stie sa faca mai bine si ceea ce i-a adus pana in acel moment recunoastere si faima.Daca aceasta perioada de manifestare ca manager actor persista atunci rezultatele colectivului condus vor incepe sa scada.Daniel Goleman in cartea sa “Inteligenta Emotionala” sintetizeaza in cateva cuvinte aspecte esentiale ale modului de actiune a managerului actor:“Sefii care aplica micromanagementul – luand masuri privitoare la mici detalii care ar trebui lasate in seama subordonatilor – pot da impresia ca au initiativa; insa ceea ce le lipseste este perceptia efectelor pe care actiunea lor le are asupra celorlalti. Initiativa fara empatie – sau fara o perspectiva mai ampla – poate fi nociva si ii defineste pe managerii mediocri “.

                  Una din atributiile fundamentale ale managemnetului o constituie formarea si dezvoltarea profesionala a personalului din colectivul condus .In acest sens un instrument deosebit il constituie delegarea de competenta. Dupa cum sesizati delegarea de competenta lasa mult in urma ingerinta sufocanta in sarcinile curente ale unui subordonat si presupune capacitarea acestuia pentru sarcini noi care se constituie ca adevarate provocari pe calea dezvoltarii profesionale .Una din putinele garantii in viata companiilor o constituie schimbarea sub actiunea factorilor externi si interni. Pentu companiile care neaga necesitatea schimbarii mediul extern poate deveni ostil ceea ce adesea grabeste falimentul organizatiilor respective.

                Companiile de succes asociaza mediului extern in continua schimbare o preocupare pentru dezvoltare previzionand tinte favorabile bazate pe prognoza tendintei de evolutie a vectorilor de schimbare determinanti pe pietele pe care acestea evolueaza.Companiile moderne sunt in mod evident angrenate in ample procese de schimbare.

                 Este de remarcat ca in in fiecare caz factorii interni, de regula consiliile de administratie, accelereaza ritmul schimbarilor generate de mediul extern in care evolueaza compania (economic, legislativ, politic etc.) aceasta defineste de fapt optiunea si capabilitatea companiilor pentru dezvoltare.Fiecare angajat are in acest context o gama larga de oportunitati de a contribui la dezvoltarea companiei punandu-si in valoare experienta, aptitudinile si calitatile personale.Probabil ca acum este momentul ca bunele intentii ale fiecaruia sa fie dublate de o preocupare reala pentru dezvoltarea profesionala .

                 Pentru aceia dintre cei care si-au asumat sau doresc sa-si asume conducerea unor colective, preocuparea pentru instruire in domeniul managementului este o obligatie stringenta.

                  Exista tot mai multe dovezi ca managementul este o meserie in sine care necestita o pregatire corespunzatoare de cele mai multe ori cei care exceleleaza intro profesie se considera implict calificati pentru rolul de bun manager insa adeseori acest lucru nu primeste confirmarea faptelor.