Posts Tagged ‘benchmarking’

Benchmarking-ul intern by Eugen Rades

23/11/2011

Am placerea sa va prezint un articol interesant scris de dl Ing Eugen Rades

Benchmarking-ul intern, o metoda de crestere a performantei si competivitatii firmei

“Dacă continui sa faci ceea ce faci, vei continua sa primesti ceea ce primeşti.” John M. Capozzi

“Creativitatea nu înseamnă să găseşti un lucru, ci să faci ceva din el după ce l-ai găsit.” James Russell Lowell

“Eficienţa înseamnă să faci mai bine ceea ce se face deja.” Peter F. Drucker

1. INTRODUCERE

Menţinerea unei firme pe piată este data de competitivitatea ei în raport cu firmele concurente. Modelul Porter prezentat în fig.1, identifică cinci forţe care contribuie la competitivitatea unei firme:

1. posibilitatea intrării de noi competitori pe piaţă ( dată de dificultatea/uşurinţa cu care se poate intra cu succes in domeniul de activitate al firmei noastre ) ;

2. riscul apariţiei unor produse de substituţie care să înlocuiască produsele firmei noastre ;

3. puterea de negociere a furnizorilor firmei dată de numărul şi structura acestora;

4. puterea de negociere a clienţilor care se pot asocia şi pot impune condiţii firmelor furnizoare;

5. competiţia internă între firmele care acţionează în acelaşi domeniu.

Din analiza modelului Porter al forţelor competiţiei rezultă că în a fi competitiv pe piaţă înseamnă mai mult decât a produce produse competitive, înseamnă un bun management al firmei, o bună relaţionare cu clienţii şi furnizorii, o viziune fundamentată asupra tendinţelor pieţii şi competiţiei, o bună gestiune a resurselor informaţionale.

Există metode de evaluare prin care se determină poziţia firmei şi a produselor noastre în raport cu cele ale firmelor concurente şi care permit identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte. Important pentru creşterea competitivităţii este să se determine ce stă în spatele acestor clasamente, care sunt mecanismele, practicile care determină aceste performanţe .

Acest lucru se obţine prin benchmarking.

2. BENCHMARKING. DEFINIŢII. TIPOLOGIE

Există mai multe definiţii date benchmarking-ului:

“Creşterea performanţelor proprii învăţând din ceea ce fac bine alţii. “

“ Benchmarking-ul reprezintă comparaţia cu alte organizaţii şi asimilarea lecţiei rezultate din această comparaţie.”

“Benchmarking-ul reprezintă un proces continuu de raportare a produselor , serviciilor şi practicilor firmei noastre la cele ale celor mai buni competitori, recunoscuţi ca lideri în domeniu.

“ Se observă că elementele principale ale acestor definiţii le constituie capacitatea de învăţare şi asimilare în cadrul firmei a celor mai bune practici ca resurse importante pentru creşterea performanţei şi competitivităţii.

Benchmarking-ul răspunde la intrebări de tipul:

Cum funcţionează/acţionează organizaţia noastră?

Cum funcţionează/acţionează organizaţiile performante?

Ce modificăm/adoptăm în organizaţia noastră, de ce modificăm/adoptăm şi cum facem aceste schimbări ?

Se ajunge astfel la o bună înţelegere a funcţionării organizaţiei noastre şi a organizaţiilor analizate, generându-se motivaţia şi obiectivele schimbării precum şi planul necesar pentru atingerea acestor obiective.

În funcţie de scopul benchmarking-ului şi de domeniul supus analizei putem face următoarea clasificare :

1. Benchmarking intern – Comparaţia se face între unităţi sau compartimente ale aceleiaşi firme. Este recomandabil în special firmelor cu structură teritorială care permite fiecărei unităţi teritoriale o dezvoltare specifică.

2. Benchmarking competitiv – Comparaţia se face cu principalii competitori din domeniul de activitate al firmei.

3. Benchmarking extern – Comparaţia se face cu liderii recunoscuţi din domeniul de activitate. Analiza se face în special pentru a a înţelege mecanismele de funcţionare ale acestora şi pentru a identifica ce anume se poate asimila la nivelul organizaţiei noastre.

4. Benchmarking funcţional (sau generic) – Comparaţia se face cu liderii recunoscuţi din alte domenii de activitate. Analiza se face în special pentru a înţelege mecanismele de funcţionare ale acestora şi pentru a identifica practici ce pot fi asimilate la nivelul organizaţiei noastre.

5. Benchmarking de proces – Comparaţia se face pentru a îmbunătăţi operaţii sau procese critice cu liderii recunoscuţi din domeniul de activitate. Analiza se face pe baza harţilor de proces pentru facilitarea comparaţiei şi analizei.

6. Benchmarking internaţional – Comparaţia se face cu firme situate în alte ţări, în special când informaţiile necesare nu sunt disponibile pe plan intern sau când se doreşte ca firma să fie competitivă şi pe plan internaţional.

Tipul de benchmarking ce va fi ales va depinde de :

  •  obiectivele firmei ;
  •  de mediul competiţional în care acţionează :
  •  de nivelul de dezvoltare şi evoluţie al firmei;
  • de stadiul de evoluţie al mediului economic.

3. ETAPELE PROCESULUI DE BENCHMARKING

Benchmarking-ul reprezintă un proces care necesită parcurgerea a cinci etape (vezi fig.2) :

a) Etapa de planificare

În această etapă se stabilesc :

  • obiectivele evaluării, ce anume se evaluează şi cum pot fi valorificate rezultatele evaluării ;
  •  se stabilesc modelele de referinţă utilizate pentru analiză şi evaluare ;
  •  se stabilesc datele ce vor fi colectate şi modalităţile de colectare.

 b) Etapa de analiză

Etapa de analiză implică o bună cunoaştere şi înţelegere a proceselor şi practicilor din firma noastră şi din firmele supuse procesului de benchmarking.

În această etapă prin analiza datelor obţinute trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:

  • Sunt organizaţiile analizate mai bune decât noi ?
  •  De ce sunt ele mai bune ?
  •  Cu cât sunt ele mai bune ?
  •  Care sunt cele mai bune practici care sunt utilizate în prezent sau care pot fi anticipate ?
  •  Cum pot fi aceste practici adoptate/încorporate în organizaţia noastră?

Etapa de analiză este foarte importantă pentru că determină modul în care se va acţiona în viitor pentru creşterea performanţei şi competitivităţii firmei.

c) Etapa de implementare a rezultatelor la nivelul firmei În etapa de implementare se adaptează rezultatele obţinute la condiţiile specifice firmei astfel încât să poată fi asimilate şi utilizate.

În această etapă :

  •  se clarifică câştigurile în competitivitate induse de adoptarea noilor practici şi se obţine acceptul managementului pentru implementarea acestora;
  • se realizează planul de acţiune pentru implementarea schimbărilor ;
  •  se comunică obiectivele şi planul de acţiune la toate nivelele implicate pentru a obţine susţinerea necesară realizării schimbărilor rezultate în urma evaluării de benchmarking .

d) Etapa de acţiune

În această etapă sunt materializate măsurile cuprinse în planul de acţiune. Esenţială în această etapă este monitorizarea procesului de implementare, a modului în care sistemul răspunde şi se adaptează schimbărilor.

În cazul în care apar discrepanţe între rezultatele obţinute şi cele planificate obiectivele şi planul de acţiune pot fi “recalibrate” astfel încât să corespundă capacităţii de schimbare a organizaţiei.

e) Etapa de maturitate

Etapa de maturitate se atinge atinge atunci când noile practici sunt asimilate la nivel de practică curentă şi de cultură organizaţională. Este etapa în care organizaţia a trecut la un alt nivel de competitivitate , benchmarkingul devenind o practică curentă , specifică unei organizaţii flexibile şi adaptive, capabilă să “ înveţe “ continuu.

 

5.ASPECTE SPECIFICE FIRMELOR ROMANESTI

Procesul de benchmarking prezentat anterior reprezintă o acţiune care porneşte din interiorul firmei către mediul competiţional. Firmele capabile să iniţieze şi să valorifice procesul de benchmarking :

  • au bine definite hărţile de proces ;
  •  au un grad de maturitate al practicilor care le permit corecţii, adaptări sau integrări ale unor practici noi în sistemul de practici curente ;
  • au o orientare spre performanţă ;
  •  au un management al informaţiei funcţional ;
  • au o bună cunoaştere a mediului în care acţionează.

Din nefericire o mare parte din firmele româneşti nu îndeplinesc aceste condiţii având carenţe importante în ceea ce priveşte managementul informaţiei şi asumarea schimbării la nivel de cultură organizaţională.

Conform definiţiei date de Peter Drucker informaţia este acea dată care este integrată într-un ansamblu şi căreia i se atribuie un scop. Transformarea datelor în informaţii necesită atât o viziune managerială care să definească ansamblul informaţional şi scopul acestui ansamblu cât şi personal specializat care să fie capabil să definească şi să obţină datele corespunzătoare scopului ansamblului.

Datele în firmele româneşti au fost utilizate mai mult pentru controlul proceselor decât pentru informare, diagnosticare şi identificarea unor alternative de dezvoltare. Din acest motiv benchmarkingul intern reprezintă o etapă necesară pentru dezvoltarea capabilităţii de autoevaluare şi de valorificare a informaţiei.

 6. Benchmarkingul intern o metodă de creştere a competitivităţii

Benchmarkingul poate conduce prin adoptarea unor practici verificate la salturi în performanţa şi competitivitatea firmei. După cum am arătat succesul benchmarking-ului este obţinut de firmele cu un anumit grad de maturitate existând şi riscul de a eşua în intenţia firmelor de a adopta practici performante ale altor firme.

În aplicarea benchmarking-ului există riscuri date de:

  •  alegerea greşită a modelelor de referinţă ;
  • selectarea unui set de măsuri inadecvate domeniului de activitate al firmei ;
  • selectarea unui set de măsuri inadecvate capabilităţilor interne ale firmei ;
  • acordarea unei importanţe mari indicatorilor cantitativi fără înţelegerea motivelor fundamentale care conduc la performanţă ;
  •  dificultăţile întâmpinate în implementarea “ celei mai bune practici “ a altcuiva în propria firmă.

Benchmarking-ul intern evită aceste riscuri deoarece :

  • schimbările rezultate sunt de mai mică amploare astfel încât sunt mai bine asumate şi tolerate ;
  • accesul la informaţie este mai facil ;
  •  comunicarea internă şi cooperarea este uşor de obţinut.

În plus practica benchmarking-ului intern are un rol formativ pentru personalul firmei asigurându-i în timp capabilitatea de a integra cu succes practicile performante identificate în cadrul altor firme.

Ţinând seama de carenţele firmelor din Romania procesul de benchmarking poate fi abordat şi în sens invers :

  1.  Acumulare informaţii
  2.  Selectare şi sistematizare informaţii
  3.  Analiză informaţii
  4.  Construirea de modele de organizare sau identificare de practici
  5.  Evaluare rezultate
  6.  Implementare

Dat fiind sărăcia de informaţii interne , firmele îşi pot construi benchmarking-ul intern pe modele constituite pe observarea mediului intern şi extern şi pe evaluarea discrepanţei dintre :

Modelele astfel create contribuie la creşterea competitivităţii nu atât prin adoptarea de noi practici cât pe o mai bună valorificare a potenţialului intern al firmei (uman,tehnic,informaţional, etc.)

Modelele de referinţă pot fi construite pe baza diferenţei dintre :

  • performanţele unităţilor teritoriale ;
  •  practicile interne şi dotarea tehnică care este disponibilă ;
  •  dotarea tehnică internă şi nivelul tehnologic al momentului ;
  • nivelul de pregătire al personalului şi necesarul de pregătire impus de nivelul tehnologic
  •  aşteptările managementului şi performanţa personalului ;
  • aşteptările personalului şi performanţa managementului ;
  •  aşteptările clienţilor şi modul în care acestea sunt satisfăcute ;
  • competitivitatea firmei şi costurile la care se asigură această competitivitate ;
  • performanţa firmei şi exigenţele impuse de mediul extern (calitate, mediu, responsabilitate socială,etc.) ;
  •  performanţa creativă a personalului şi capacitatea de valorificare/recompensare a acestui potenţial de creativitate.

Etapele de evoluţie prin benchmarking intern sunt prezentate în fig. 3 şi prezintă salturile induse de utilizarea benchmarking-ului intern de la practica curentă la un optim imediat caracterizat de uniformizarea bunelor practici identificate în interiorul firmei urmat de optimul posibil dat de performanţa obţinută prin eliminarea diferenţelor evidenţiate anterior.

Idealul se obţine prin asimilarea celor mai bune practici ale liderilor limitate numai de resursele la care firma poate avea acces. Idealul este o problemă de evoluţie şi exprimă capabilitatea firmei de a integra şi valorifica cele mai bune practici, capabilitate care reprezintă prin ea însăşi o performanţă remarcabilă.

Pentru efectuarea benchmarking-ului intern firmele trebuie aibă o nouă abordare asupra managementului informaţiei care se constituie într-o resursă importantă de dezvoltare.

Aceasta cu cât există la nivelul firmelor o mare cantitate de informaţie insuficient valorificată :

  •  informaţia obţinută în urma audit-urile interne care trebuie să-şi extindă aria de acoperire informaţională ;
  •  informaţia obţinută prin consultarea salariaţilor ;
  •  informaţia ce poate fi obţinută prin crearea de canale de comunicare cu salariatii astfel încât sa poată fi evidenţiate disfuncţionalităţi sau identificate oportunităţi/bune practici .

Benchmarking-ul intern reprezintă cea mai simplă modalitate prin care aceste resurse informaţionale pot fi valorificate.

 7. Concluzii

Această metodă reprezintă un instrument important în mâna managerilor,care pot astfel să mărească competitivitatea firmei în condiţiile în care :

  • informaţia reprezintă o resursă esenţială pentru asigurarea performanţei firmei ;
  •  o tendinţă în management (în special în cadrul firmelor mari) o constituie acompanierea planificării strategice de asigurarea capabilităţii firmei de a valorifica rapid şi eficient oportunităţile şi de a face faţă riscurilor/şocurilor economice ; această condiţie poate fi îndeplinită numai de către firmele adaptabile şi flexibile.
  • adaptabilitatea şi flexibilitatea firmei este asigurată în primul rând de calitatea resurselor umane şi mai puţin de componenta tehnică ;
  •  firmele pot obţine salturi calitative fără mari costuri, prin adoptarea unor noi principii de funcţionare şi prin formarea unei noi culturi organizaţionale.

Benchmarking-ul intern reprezintă astfel un pas necesar către performanţă atât prin caracterul său formativ ( prin crearea de mecanisme şi practici noi şi prin formarea de noi atitudini şi mentalităţi ) cât şi prin câstigurile concrete în competitivitate.

Firmele care vor practica benchmarking-ul se vor putea adapta la schimbare şi o vor putea utiliza în beneficiul lor pentru că :

 „Atunci când bate vântul schimbării, unii ridică ziduri, alţii construiesc mori de vânt.” Proverb chinezesc

Matricea vitalitatii companiei: benchmarking intern

17/08/2010

Am vorbit de benchmarking intrun articol dedicat acestui concept. Dupa opinia mea practicarea activa a benchmarkingului intro companie presupune deja un grad maxim de deschidere in interiorul companiei fata de ideile de imbunatatire a activitatii generate de personalul propriu.

In fapt o componenta importanta a benchmarkingului vizeaza punerea personalului propriu in situatii favorabile de asi verifica si valorifica propriile idei si de a capacita informatii din mediul extern.

Legat de valorificarea potentialului creativ existent in  interiorul unei companii ma preocupa sa scot in evidenta unul sau mai multi posibili indicatori care sa permita clasificarea companiilor.

Acestia ar putea fi:

  1. numarul propunerilor de imbunatatirea activitatii facute de angajati
  2. ponderea propunerilor aplicate
  3. nr brevete de inventie aplicate/in asteptare etc
  4. indicatori de eficienta a  propunerilor aplicate: crestere cifra de afaceri, crestere profit, etc

Combinad primii doi indicatori am putea realiza o matrice a vitalitatii companiei care permite aprecieri asupra performatei managementului, maturitatea si performatele echipei, vulnerabilitatea companiei pe piata, capacitatea de dezvoltare, eficienta comunicarii interne, satisfactia muncii, tipul de cultura organizationala etc  (Pentru o vizibilitate mai buna clik pe figura pt a se deschide intr-o pagina dedicata)

Va propun sa tratam situatia unei companii in care angajatii genereaza un numar mare de idei de imbunatatire a activitatii dintre acestea doar o mica parte sunt transpuse in practiva. Care din afirmatiile urmatoare pot fi adevarate:

  1. colectivul companiei este preocupat de succesul companiei si de consolidarea locului de munca
  2. compania este slaba/ inca slaba si nu poate valorifica toate ideile receptate
  3. managementul companiei nu este interesat de ideile angajatilor probabil ca vorbim de o „incomoda mostenire” lasata de echipa precedenta de management in ceea ce priveste obiceiul oamenilor de asi exprima ideile. Problema trebuie sa fie legata de management pt ca la statutul de echipa obijnuita/preocupata sa genereze idei se ajunge in timp si in plus exista si o inertie. Oamenii continua un timp sa genereze idei chiar daca acestea nu sunt valorificate
  4. pe termen lung calitatea climatului de munca se va deteriora
  5. sunt semnale care denota o iminenta scadere a satisfactiei muncii
  6. pe termen mediu este previzibil declinul companiei pe piata

O astfel de companie poate fi redresata in masura in care se intervine asupra managementului.

Cadranele 1 si 4 din  matricea vitalitatii companiei pot fi asociate cu declinul companiei in timp ce cadranele 2 si 3 pot fi asociate cu performanta si capacitatea de crestere.

Traseul evolutiei pozitive a unei companii: 1-2-3

Traseul regresului frustrant pentru angajati si actionari: 3-4

Revenirea la statutul de companie de succes in urma reorientarii managementului 4-3

Cum ati intrepreta trecerea de la 3 la 2 sau regresul 3-2-1?

Ce s-a intamplat in situatia in care  o companie trece de la cadranul 4 la 2 sau de la 4 la 1?

Sunt foarte interesat de comantariile dv asupra acestui subiect!

Pledoarie pentru benchmarking

11/08/2010

Ce este benchmarkingul? E un concept managerial promovat/acceptat international care sintetizeaza preocuparea de a tine sub observatie realizarile concurentei si furnizorilor potentiali si asimilarea in propria companie a procedeelor, utilajelor, materialelor etc care dau rezultate in alta parte sau au potential de aplicabilitate in compania ta.

Pana la urma si spionajului industrial i se poate spune actiune de benchmarking! E adevarat din pdv al „donatorului” e un benchmarking facut cu forta si la momente cand poate „donatorul” nu isi doreste schimbul de informatii.

Alte sinonime care acopere intro buna masura conceptul de benchmarking sunt  „copierea” si ” mimetismul”. In fapt invatarea in faza primara se bazeaza mult pe imitare. Totusi benchmarkingul este mai mult decat o simpla copiere a unor solutii. O companie care are ca unica strategie de dezvoltare copierea practicilor de pe piata sa va fi mereu cu un pas in urma celor care sunt in mod real preocupati de modernizare.

Pare ceva extrem de natural. Instinctiv asta facem atat pe plan individual cat si la nivel de companii: ne inspiram din mediul in care activam. Totusi atunci cand vorbim de un concept managerial lucrurile depasesc stadiul unor preocupari empirice, intamplatoare, inertiale. Cei care adera la aplicarea explicita a conceptului de benchmarking aloca resurse pentru monitorizarea practicilor din domeniul lor de activitate si fac analize de oportunitate in ceea ce priveste asimilarea acestor practici in compania proprie.

Sa ne imaginam o firma care nu practica nici un fel de benchmarking. Probabil ca vom spune ca o astfel de firma nu exista. Daca totusi exista probabil ca multi dintre noi vom aprecia ca o astfel de firma nu se poate dezvolta fiind sortita pieirii. Aceasta incercare de analiza prin reducere la absurd desi simpla scoate in evidenta potentialul urias al benchmarkingului.

Fiind atenti la ce se intampla in „jurul”  vostru in domeniul de activitate al companiilor voastre puteti sa va  asigurati o bogata documetare ale optiunilor de dezvoltare. Uneori nici macar nu trebuie sa ristcam nimic. Pur si simplu putem vedea cum au evoluat companii similare care au adoptat o tehnologie noua, o strategie noua pe piata, un material nou etc

Benchmarkingul nu numai ca ne poate ajuta sa ne dezvoltam dar ne poate ajuta sa nu gresim sau sa diminuam riscul.

Din cele de mai sus rezulta ca managementul modern nu poate exclude benchmarkingul daca compania doreste sa se consolideze si sa se dezvolte.

Pentru ca vorbim de un blog specializat pe energetica si mai ales pe domeniul distributiei energiei electrice as  aminti  cateva exemple in care benchmarkingul poate stimula obtinerea rezultatelor superioare:

  • tehnica defrisarii: neintretinerea coridoarelor de siguranta ale LEA prin zonele cu  vegetatie sunt responsabile cu cca 60% din numarul incidentelor si deranjamentelor. Extrem de mult. Asta inseamna ca in fapt avem probleme pe care nu le gestionam corect. Benchmarkingul ne-ar ajuta sa vedem cum rezolva alte companii aceasta problema si ce rezultate obtin. O incercare simpla de documentare pe internet scoate in evidenta ca exista tehnici de decoronare/conducere a cresterii copacilor in aproprierea LEA care imbunatatesc coexistenta si reduc riscurile de avarie. Exista specii de arbori recomandate in aproprierea LEA. Exista mai mute metode de comunicare cu detinatorii de plantatii paduri sau arbori individuali. Benchmarkingul in domeniul defrisarii ne-ar putea ajuta sa coagulam un complex de masuri care ar putea conduce la o eficienta sporita a managementului vegetatiei din apropierea LEA
  • asimilarea GIS: pur si simplu activitatea companiilor de utilitati nu mai poate fi concepute fara GIS. Subiectul e generos. As putea scrie pagini intregi de argumete pro GIS. Specificul companiilor de utilitati il reprezina ariile mari pe care se intind retelele in configuratii adesea „uitate” si care in timp au devenit generatoare de pierderi. fara GIS statisticile legate de evenomete se intretin cu costuri foarte mari si adesea sunt nerelevante. Practic GIS deschide calea modernizarii companiilor de utilitati pentru un set larg de tegnologii noi, de metode exploatere si management competitiv
  • lucrarile in apropierea LEA: deja daca atacam acest subiect vizualizam mai bine subiectul daca mentionam ca este vorba de managentul agresiunilor de tip „Dorel” asupra retelelor, in special asupra LES. Avem si aici un numar insemnat de incidente si deranjamente generate de „Dorel”. Cu certitudine nu detinem noi exclusivitatea asupra patentului „Dorel” de avariere a LES. Similar defrisarilor si aici benchmarkingul ne poate aduce solutii noi.

 Sa punctam acum cateva metode prin care o companie poate face benchmarking constient. Putem chiar detalia/completa aceasta lista impreuna:

  • documetare din literetura de specialitate. Evident ca aste inseanma cateva abonamente la reviste, publicatii , biblioteci de specialitate precum si achizitia de carte de specialitate
  • documetare pe internet in zona informatiilor publice
  • participare la simpozioane si conferinte de specialitate
  • participare la expozitii
  • participare la cursuri
  • actiuni explicite de bechmarking premergatoare deciziilor investitionale

Va propun un chestionar care va va permite sa vedeti cum sta compania voastra din pdv al practicarii benchmarketului. Sunt convins ca nu e un chestionar perfect dat poate permite formularea unor concluzii. O sa ma gandesc si la un sondaj de opinie care sa ne permita sa vedem care sunt cele mai uzuale forme de benckmarking:

NrCrt Intrebare DA NU
1 Exista abonamete la reviste de specialitate?    
2 Exista abonamente la colectii de reviste pe internet?    
3 Exista abonamete la standarde?    
4 Se cumpara des carti de specialitate?    
5 Se achizitioneaza instructiuni si prescriptii tehnice pe masura ce acestea se editeza/reediteaza?    
6 Sunt participari la conferinte/simpozioane de specialitate?    
7 Se organizeaza participari la expozitii tehnice din domeniul vostru de activitate?    
8 Se cauta activ noi tehnologii?    
9 Se faciliteaza participarea la cursuri?    
10 Exista cercetari de piata care sa vizeze monitorizarea practicilor concurentei?    

 

Va recomad cateva articole pe net care trateaza subiectul benchmarking:

1) BENCHMARKING-UL ÎN CONTEXTUL APLICÃRII SISTEMELOR DE CALITATE de  Conf.univ.dr. Anca Stanciu Universitatea „Ovidius” Constanţa

2) Ce este benchmarkingul?

3) Software pentru benchmarking in domeniul managementului de proiecte. Prof Dr Constanta Bodea, Ec Victor Serban Constantin, Project Management , ASE Bucuresti

4) Florin Alexandru LUCA „Gh.Asachi” Technical University of  Iasi Romania Economics and Marketing Department: Asupra benchmarking-ului

5) Nevoia de benchmarking  Studiu de caz pe exemplul companiei TAROM, Mugurel-Alin Marcovici, Natalia Marcovici

6) NewsChanel: Ce este benchmarking-ul?

7) BENCHMARKING, STUDIU DE CAZ PE UN EXEMPLU REAL Drd. Andreea Gabriela SLAVE:

Referatul intitulat „Benchmarking, studiu de caz pe un exemplu real” a fost precedat de alte două lucrări, şi anume: “Mediul concurenţial al firmei” şi “Performanţa firmei în mediul concurenţial. Evaluare prin tehnica de benchmarking”.