Posts Tagged ‘dezvoltare’

Ordinul ANRE 102/2015 Regulament privind solutiile de racordare

13/07/2015

SGC 2010 Aveti atasat in format Word Ordinul_102_2015 Regulamentul de aprobare solutii de racordare.

ANRE a sintetizat intr-un conumicat modificarile aduse fata de vechea versiune a Regulamentului privind stabilirea soluţiilor de racordare a utilizatorilor la reţelele electrice de interes public, aprobat prin Ordinul ANRE nr. 129/2008:

Comunicat ANRE ref noua editie a regulamentului de stabilirea solutiilor de racordare

Benchmarking-ul intern by Eugen Rades

23/11/2011

Am placerea sa va prezint un articol interesant scris de dl Ing Eugen Rades

Benchmarking-ul intern, o metoda de crestere a performantei si competivitatii firmei

“Dacă continui sa faci ceea ce faci, vei continua sa primesti ceea ce primeşti.” John M. Capozzi

“Creativitatea nu înseamnă să găseşti un lucru, ci să faci ceva din el după ce l-ai găsit.” James Russell Lowell

“Eficienţa înseamnă să faci mai bine ceea ce se face deja.” Peter F. Drucker

1. INTRODUCERE

Menţinerea unei firme pe piată este data de competitivitatea ei în raport cu firmele concurente. Modelul Porter prezentat în fig.1, identifică cinci forţe care contribuie la competitivitatea unei firme:

1. posibilitatea intrării de noi competitori pe piaţă ( dată de dificultatea/uşurinţa cu care se poate intra cu succes in domeniul de activitate al firmei noastre ) ;

2. riscul apariţiei unor produse de substituţie care să înlocuiască produsele firmei noastre ;

3. puterea de negociere a furnizorilor firmei dată de numărul şi structura acestora;

4. puterea de negociere a clienţilor care se pot asocia şi pot impune condiţii firmelor furnizoare;

5. competiţia internă între firmele care acţionează în acelaşi domeniu.

Din analiza modelului Porter al forţelor competiţiei rezultă că în a fi competitiv pe piaţă înseamnă mai mult decât a produce produse competitive, înseamnă un bun management al firmei, o bună relaţionare cu clienţii şi furnizorii, o viziune fundamentată asupra tendinţelor pieţii şi competiţiei, o bună gestiune a resurselor informaţionale.

Există metode de evaluare prin care se determină poziţia firmei şi a produselor noastre în raport cu cele ale firmelor concurente şi care permit identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte. Important pentru creşterea competitivităţii este să se determine ce stă în spatele acestor clasamente, care sunt mecanismele, practicile care determină aceste performanţe .

Acest lucru se obţine prin benchmarking.

2. BENCHMARKING. DEFINIŢII. TIPOLOGIE

Există mai multe definiţii date benchmarking-ului:

“Creşterea performanţelor proprii învăţând din ceea ce fac bine alţii. “

“ Benchmarking-ul reprezintă comparaţia cu alte organizaţii şi asimilarea lecţiei rezultate din această comparaţie.”

“Benchmarking-ul reprezintă un proces continuu de raportare a produselor , serviciilor şi practicilor firmei noastre la cele ale celor mai buni competitori, recunoscuţi ca lideri în domeniu.

“ Se observă că elementele principale ale acestor definiţii le constituie capacitatea de învăţare şi asimilare în cadrul firmei a celor mai bune practici ca resurse importante pentru creşterea performanţei şi competitivităţii.

Benchmarking-ul răspunde la intrebări de tipul:

Cum funcţionează/acţionează organizaţia noastră?

Cum funcţionează/acţionează organizaţiile performante?

Ce modificăm/adoptăm în organizaţia noastră, de ce modificăm/adoptăm şi cum facem aceste schimbări ?

Se ajunge astfel la o bună înţelegere a funcţionării organizaţiei noastre şi a organizaţiilor analizate, generându-se motivaţia şi obiectivele schimbării precum şi planul necesar pentru atingerea acestor obiective.

În funcţie de scopul benchmarking-ului şi de domeniul supus analizei putem face următoarea clasificare :

1. Benchmarking intern – Comparaţia se face între unităţi sau compartimente ale aceleiaşi firme. Este recomandabil în special firmelor cu structură teritorială care permite fiecărei unităţi teritoriale o dezvoltare specifică.

2. Benchmarking competitiv – Comparaţia se face cu principalii competitori din domeniul de activitate al firmei.

3. Benchmarking extern – Comparaţia se face cu liderii recunoscuţi din domeniul de activitate. Analiza se face în special pentru a a înţelege mecanismele de funcţionare ale acestora şi pentru a identifica ce anume se poate asimila la nivelul organizaţiei noastre.

4. Benchmarking funcţional (sau generic) – Comparaţia se face cu liderii recunoscuţi din alte domenii de activitate. Analiza se face în special pentru a înţelege mecanismele de funcţionare ale acestora şi pentru a identifica practici ce pot fi asimilate la nivelul organizaţiei noastre.

5. Benchmarking de proces – Comparaţia se face pentru a îmbunătăţi operaţii sau procese critice cu liderii recunoscuţi din domeniul de activitate. Analiza se face pe baza harţilor de proces pentru facilitarea comparaţiei şi analizei.

6. Benchmarking internaţional – Comparaţia se face cu firme situate în alte ţări, în special când informaţiile necesare nu sunt disponibile pe plan intern sau când se doreşte ca firma să fie competitivă şi pe plan internaţional.

Tipul de benchmarking ce va fi ales va depinde de :

  •  obiectivele firmei ;
  •  de mediul competiţional în care acţionează :
  •  de nivelul de dezvoltare şi evoluţie al firmei;
  • de stadiul de evoluţie al mediului economic.

3. ETAPELE PROCESULUI DE BENCHMARKING

Benchmarking-ul reprezintă un proces care necesită parcurgerea a cinci etape (vezi fig.2) :

a) Etapa de planificare

În această etapă se stabilesc :

  • obiectivele evaluării, ce anume se evaluează şi cum pot fi valorificate rezultatele evaluării ;
  •  se stabilesc modelele de referinţă utilizate pentru analiză şi evaluare ;
  •  se stabilesc datele ce vor fi colectate şi modalităţile de colectare.

 b) Etapa de analiză

Etapa de analiză implică o bună cunoaştere şi înţelegere a proceselor şi practicilor din firma noastră şi din firmele supuse procesului de benchmarking.

În această etapă prin analiza datelor obţinute trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:

  • Sunt organizaţiile analizate mai bune decât noi ?
  •  De ce sunt ele mai bune ?
  •  Cu cât sunt ele mai bune ?
  •  Care sunt cele mai bune practici care sunt utilizate în prezent sau care pot fi anticipate ?
  •  Cum pot fi aceste practici adoptate/încorporate în organizaţia noastră?

Etapa de analiză este foarte importantă pentru că determină modul în care se va acţiona în viitor pentru creşterea performanţei şi competitivităţii firmei.

c) Etapa de implementare a rezultatelor la nivelul firmei În etapa de implementare se adaptează rezultatele obţinute la condiţiile specifice firmei astfel încât să poată fi asimilate şi utilizate.

În această etapă :

  •  se clarifică câştigurile în competitivitate induse de adoptarea noilor practici şi se obţine acceptul managementului pentru implementarea acestora;
  • se realizează planul de acţiune pentru implementarea schimbărilor ;
  •  se comunică obiectivele şi planul de acţiune la toate nivelele implicate pentru a obţine susţinerea necesară realizării schimbărilor rezultate în urma evaluării de benchmarking .

d) Etapa de acţiune

În această etapă sunt materializate măsurile cuprinse în planul de acţiune. Esenţială în această etapă este monitorizarea procesului de implementare, a modului în care sistemul răspunde şi se adaptează schimbărilor.

În cazul în care apar discrepanţe între rezultatele obţinute şi cele planificate obiectivele şi planul de acţiune pot fi “recalibrate” astfel încât să corespundă capacităţii de schimbare a organizaţiei.

e) Etapa de maturitate

Etapa de maturitate se atinge atinge atunci când noile practici sunt asimilate la nivel de practică curentă şi de cultură organizaţională. Este etapa în care organizaţia a trecut la un alt nivel de competitivitate , benchmarkingul devenind o practică curentă , specifică unei organizaţii flexibile şi adaptive, capabilă să “ înveţe “ continuu.

 

5.ASPECTE SPECIFICE FIRMELOR ROMANESTI

Procesul de benchmarking prezentat anterior reprezintă o acţiune care porneşte din interiorul firmei către mediul competiţional. Firmele capabile să iniţieze şi să valorifice procesul de benchmarking :

  • au bine definite hărţile de proces ;
  •  au un grad de maturitate al practicilor care le permit corecţii, adaptări sau integrări ale unor practici noi în sistemul de practici curente ;
  • au o orientare spre performanţă ;
  •  au un management al informaţiei funcţional ;
  • au o bună cunoaştere a mediului în care acţionează.

Din nefericire o mare parte din firmele româneşti nu îndeplinesc aceste condiţii având carenţe importante în ceea ce priveşte managementul informaţiei şi asumarea schimbării la nivel de cultură organizaţională.

Conform definiţiei date de Peter Drucker informaţia este acea dată care este integrată într-un ansamblu şi căreia i se atribuie un scop. Transformarea datelor în informaţii necesită atât o viziune managerială care să definească ansamblul informaţional şi scopul acestui ansamblu cât şi personal specializat care să fie capabil să definească şi să obţină datele corespunzătoare scopului ansamblului.

Datele în firmele româneşti au fost utilizate mai mult pentru controlul proceselor decât pentru informare, diagnosticare şi identificarea unor alternative de dezvoltare. Din acest motiv benchmarkingul intern reprezintă o etapă necesară pentru dezvoltarea capabilităţii de autoevaluare şi de valorificare a informaţiei.

 6. Benchmarkingul intern o metodă de creştere a competitivităţii

Benchmarkingul poate conduce prin adoptarea unor practici verificate la salturi în performanţa şi competitivitatea firmei. După cum am arătat succesul benchmarking-ului este obţinut de firmele cu un anumit grad de maturitate existând şi riscul de a eşua în intenţia firmelor de a adopta practici performante ale altor firme.

În aplicarea benchmarking-ului există riscuri date de:

  •  alegerea greşită a modelelor de referinţă ;
  • selectarea unui set de măsuri inadecvate domeniului de activitate al firmei ;
  • selectarea unui set de măsuri inadecvate capabilităţilor interne ale firmei ;
  • acordarea unei importanţe mari indicatorilor cantitativi fără înţelegerea motivelor fundamentale care conduc la performanţă ;
  •  dificultăţile întâmpinate în implementarea “ celei mai bune practici “ a altcuiva în propria firmă.

Benchmarking-ul intern evită aceste riscuri deoarece :

  • schimbările rezultate sunt de mai mică amploare astfel încât sunt mai bine asumate şi tolerate ;
  • accesul la informaţie este mai facil ;
  •  comunicarea internă şi cooperarea este uşor de obţinut.

În plus practica benchmarking-ului intern are un rol formativ pentru personalul firmei asigurându-i în timp capabilitatea de a integra cu succes practicile performante identificate în cadrul altor firme.

Ţinând seama de carenţele firmelor din Romania procesul de benchmarking poate fi abordat şi în sens invers :

  1.  Acumulare informaţii
  2.  Selectare şi sistematizare informaţii
  3.  Analiză informaţii
  4.  Construirea de modele de organizare sau identificare de practici
  5.  Evaluare rezultate
  6.  Implementare

Dat fiind sărăcia de informaţii interne , firmele îşi pot construi benchmarking-ul intern pe modele constituite pe observarea mediului intern şi extern şi pe evaluarea discrepanţei dintre :

Modelele astfel create contribuie la creşterea competitivităţii nu atât prin adoptarea de noi practici cât pe o mai bună valorificare a potenţialului intern al firmei (uman,tehnic,informaţional, etc.)

Modelele de referinţă pot fi construite pe baza diferenţei dintre :

  • performanţele unităţilor teritoriale ;
  •  practicile interne şi dotarea tehnică care este disponibilă ;
  •  dotarea tehnică internă şi nivelul tehnologic al momentului ;
  • nivelul de pregătire al personalului şi necesarul de pregătire impus de nivelul tehnologic
  •  aşteptările managementului şi performanţa personalului ;
  • aşteptările personalului şi performanţa managementului ;
  •  aşteptările clienţilor şi modul în care acestea sunt satisfăcute ;
  • competitivitatea firmei şi costurile la care se asigură această competitivitate ;
  • performanţa firmei şi exigenţele impuse de mediul extern (calitate, mediu, responsabilitate socială,etc.) ;
  •  performanţa creativă a personalului şi capacitatea de valorificare/recompensare a acestui potenţial de creativitate.

Etapele de evoluţie prin benchmarking intern sunt prezentate în fig. 3 şi prezintă salturile induse de utilizarea benchmarking-ului intern de la practica curentă la un optim imediat caracterizat de uniformizarea bunelor practici identificate în interiorul firmei urmat de optimul posibil dat de performanţa obţinută prin eliminarea diferenţelor evidenţiate anterior.

Idealul se obţine prin asimilarea celor mai bune practici ale liderilor limitate numai de resursele la care firma poate avea acces. Idealul este o problemă de evoluţie şi exprimă capabilitatea firmei de a integra şi valorifica cele mai bune practici, capabilitate care reprezintă prin ea însăşi o performanţă remarcabilă.

Pentru efectuarea benchmarking-ului intern firmele trebuie aibă o nouă abordare asupra managementului informaţiei care se constituie într-o resursă importantă de dezvoltare.

Aceasta cu cât există la nivelul firmelor o mare cantitate de informaţie insuficient valorificată :

  •  informaţia obţinută în urma audit-urile interne care trebuie să-şi extindă aria de acoperire informaţională ;
  •  informaţia obţinută prin consultarea salariaţilor ;
  •  informaţia ce poate fi obţinută prin crearea de canale de comunicare cu salariatii astfel încât sa poată fi evidenţiate disfuncţionalităţi sau identificate oportunităţi/bune practici .

Benchmarking-ul intern reprezintă cea mai simplă modalitate prin care aceste resurse informaţionale pot fi valorificate.

 7. Concluzii

Această metodă reprezintă un instrument important în mâna managerilor,care pot astfel să mărească competitivitatea firmei în condiţiile în care :

  • informaţia reprezintă o resursă esenţială pentru asigurarea performanţei firmei ;
  •  o tendinţă în management (în special în cadrul firmelor mari) o constituie acompanierea planificării strategice de asigurarea capabilităţii firmei de a valorifica rapid şi eficient oportunităţile şi de a face faţă riscurilor/şocurilor economice ; această condiţie poate fi îndeplinită numai de către firmele adaptabile şi flexibile.
  • adaptabilitatea şi flexibilitatea firmei este asigurată în primul rând de calitatea resurselor umane şi mai puţin de componenta tehnică ;
  •  firmele pot obţine salturi calitative fără mari costuri, prin adoptarea unor noi principii de funcţionare şi prin formarea unei noi culturi organizaţionale.

Benchmarking-ul intern reprezintă astfel un pas necesar către performanţă atât prin caracterul său formativ ( prin crearea de mecanisme şi practici noi şi prin formarea de noi atitudini şi mentalităţi ) cât şi prin câstigurile concrete în competitivitate.

Firmele care vor practica benchmarking-ul se vor putea adapta la schimbare şi o vor putea utiliza în beneficiul lor pentru că :

 „Atunci când bate vântul schimbării, unii ridică ziduri, alţii construiesc mori de vânt.” Proverb chinezesc

Asupra unui model hidraulic al relatiilor economice

10/09/2011

In sfarsit globalizarea a avut succes.

S-a  terminat cu productia bazata pe dure confruntari comerciale.

A castigat cel mai  bun!

Avem un singur agent economic cu anvergura mondiala care are acces la toate  resursele naturale si pentru  care la momentul analizei toata populatia globului are un dublu rol: salariat si consumator.

Sub presiunea reducerii costurilor piata s-a  contractat la strictul necesar pentru supravietuire.

Programele sociale au avut succes si au ramas fara  obiect: veniturile s-au egalizat.

Consumatorii au aderat la „comportamentul  mediu de consum” astfel incat misiunea Companiei s-a simplificat: produce in  mod unitar pentru proprii ei salariati. Omenirea traieste epoca de aur a optimizarilor  si a planificarii

Totusi Compania nu renunta la ideea de profit!
Circuitul economic este simplu: Compania plateste salarii si in schimbul  produselor primeste o suma egala cu salariile platite plus cota de profit  decisa de administratori. Functionarea Companiei ar putea fi redata prin modelul hidraulic din figura urmatoare:

Sursa de profit o constituie „economiile  initiale” existente pe piata (la consumatorii-salariati) la adoptarea acestui nou model economic.

Se poate observa ca sursa de profit a  companiei scade cu fiecare ciclu economic. Se poate anticipa ca la un moment
dat dupa mai multe cicluri economice „economiile initiale” existente pe piata se termina si Compania va reusi sa colecteze toti acesti bani de pe piata. Singurii bani ramasi pe piata  sunt salariile platite de Companie.

Pana la momentul epuizarii complete a „economiilor initiale” globale anumitor indivizi li se vor epuia cu mult inainte economiile . Prin  urmare acesti oameni nu vor mai reusi sa isi cumpere toate produsele/serviciile necesare.

Incepe o perioada de disconfort care pentru  Companie se traduce cu reducerea vanzarilor ceea ce presupune un management mai  atent al stocurilor si redefinirea volumului productiei iar pentru  salariat/consumator   inseamna debutul unei perioade de frustrari care dupa catva  timp pot avea urmari tragice.

Pentru ca Societatea are un sistem de valori  democratice foarte evoluat a gandit un sistem de accizare a  productiei menit sa  ii ajute pe cei in suferinta.

Este de la sine inteles ca accizele nu se pot  ridica la nivelul „profitului” vizat de Companie pentru ca am vorbi de un  perpetuum mobile. Evident ca accizele nu pot depasi „profitul” pentru ca s-ar  pune in pericol existenta Compamiei. Prin urmare accizele vor fi mai mici decat  marja de profit.

Asta inseamna ca neajunsurile oamenilor carora  li s-au terminat economiile vor continua astfel incat ne putem astepta treptat  la scaderea performatelor sociale sau chiar la boala si in final la decese  premature datorita imposibilitatii satisfacerii nevoilor vitale.

Compania va continua sa existe supravietuind  clientilor/salariati care au avut un „start mai prost”.

Totusi sub presiunea valorior etice si  umanitare Compania nu poate sta impasibila: accelereaza programele de cercetare. Noile  automatizari compenseaza productivitatea slaba a celor care traiesc doar din  salariu si astfel Compania poate plati tuturor angajatilor salariul integral.

La un moment dat a aparut perspectiva  generalizarii automatizarii. A crescut mult productivitatea muncii, angajatii  aveau tot mai putine sarcini de serviciu. Pentru a lupta cu plictiseala la  locul de munca se duceau adevarate „batalii” pentru privilegiul de a face cele  cateva operatii manuale care mai puteau fi facute.

Compania a constatat treptat ca ar putea  obtine avantaje mai mari renuntand sa mai cheme oamenii la munca. Vestiarele,  locurile de odihna „imensele” spatii destinate circulatiei personalului puteau fi  mai rational folosite ca spatii de productie propriu-zisa. Noile spatii de  productie puteau fi facute mai compactizat cu o organizare superioara,  optimizata a fuxurilor de productie.

Oamanii isi pastrau statul de angajati si au  continuat sa fie platiti de Companie. Cu timpul s-a constatat ca operatiunile  de plata a angajatilor constituiau un cost inutil pana la urma Compania a decis  sa transfere sarcina „relatiei cu piata” unui calculator care inregistra cererile  pietei pana la concurenta cu resurele declarate de fiecare consumator si sa  dispuna onorarea cererilor organizand livrarea produselor acolo unde era nevoie de ele.

Timpul si productivitatea a rezolvat si  problema „profitului” aproape simultan cu problema platii salariilor deja rolul  Companiei s-a transformat: pe Terra se traieste in regim de „all inclusive”.

Compania are probleme etice noi. Trebuie sa fie  atenta ce se intampla pe „piata”, ce fac oamenii. Trebuie sa gaseasca solutii sa ii determine sa faca  sport sa se mentina sanatosi fizic, sa le creeze o motivatie sa isi folosesaca  si sa isi dezvolte capacitatile intelectuale si sa isi mentina sanatatea  psihica. Este necesar si un riguros control al nasterilor astfel incat sa fie posibila  perpetuarea regimului „all inclusive”

Cineva din bordul Companiei a venit cu o idee  geniala: modificarea softului de distribuire a produselor. Nu se mai asigura  servirea la „pat”. Clientul era anuntat ca i s-a onorat comanda urmand sa i se  indice o „zona geografica” unde trebuia sa isi identifice si sa isi ridice individual  si manual produsele/coletele.

S-a simtit o revigorare a societatii: oamenii  au devetit mai activi, li s-a imbunatatit starea fizica si confortul psihic: accesul  la produse a devenit o provocare care semana cu antica vanatoare.

Incurajata de rezultate Compania si-a  diversificat modalitatile de livrare. Chiar si ambalajele produselor s-au modificat se confunda tot mai mult cu elementele naturale. Au aparut, ca din senin, unde te asteptai mai putin mini campuri cu cartofi,  gradini de zarzavaturi etc unde grupuri mici de oameni condusi de indiciile  programului de livrari isi gaseau comenzile.

In timp s-au rafinat mult instrumetele de  livrare si forma produselor acestea s-au integrat  tot mai mult in cadrul natural. Treptat  oamenii redescopera bucuriile muncii manuale si redescopera ca isi pot  recastiga dreptul la munca!

Compania continua sa existe sarcinile si  obiectivele sale ajung sa se confunde in ochii unora cu ale unei divinitati!

In sine modelul este unul optimist.

Ce ar fi daca totusi Compania Universala n-ar fi atat de interesata de componenta sociala ci doar de productie si profit? Ce s-ar intampla cu cei fara „rezerve initiale”, cu cei batrani, cu cei bolnavi, cu cei prea tineri ca sa poata munci?

Modelul economic imaginat e departe de a fi functional, realitatea economica pe care o traim are baze strambe. Cu toate acestea nu putem sa ne blazam. Nu putem sa renuntam la a cauta calea spre mai bine!

Tiberiu are o problema: protectia copiilor impotriva electrocutarilor in cladiri

23/10/2010

Tiberiu a ridicat o problema interesanata: masurile tehnice de protectia copiilor impotriva electrocutarilor in instalatiile interioare ale locuintelor.

Puteti vedea mai jos modul cum s-a amorsat aceasta discutie. Pentru ca subiectul este important si probabil ca preocupa mai multi parinti m-am gandit sa va ofer posibilitatea sa va spuneti opinia si sa aduceti argumente si solutii utile.

Articole care trateaza aspecte legate de acest subiect sunt:

Ce trebuie sa stiu despre bransamentul meu?

Blocurile de masura si protectie nu se pot proteja nici pe ele la supratensiuni

Compatibilizarea instalatiilor interioare cu blocurile de masura si protectie (BMP)

Protectia diferentiala a bransamentelor electrice

Protectia la supratensiuni moft sau necesitate

Tiberiu spune:
19/10/2010 la 10:00 | Răspunde modifică

Buna ziua!

Imi permiteti o intrebare scurta: daca protectia diferentiala functioneaza corect, esti protejat de electrocutari accidentale?

Am copil mic si evident va fi interesat de acele ”gaurele mici” din prize.

Va multumesc, cu respect si interes, Tiberiu.

  • stoianconstantin spune:
    19/10/2010 la 18:32 modificăSalut Tiberiu,Da, cu conditia sa fie si corect dimensionata. De ex daca ai una de 300 mA nu e bine. Ti-ar trebui una mult mai sensibila de 30 mA.
  • Pe de alta parte nu exista garantii atunci cand oamenii ajung sub tensiune. Reactioneaza diferit cand corpul le este parcurs de curent. Iti recomand sa folosesti si alte masuri. De ex sunt niste “capace” de plastic care se infig in priza si sunt destul de greu de scos.
  • Am vazut si prelungitoare care au 2-3 masuri de protectie: au asociat un intreruptor, cate un capac basculant cu arc si in final protectie impotriva infigerii de obiecte in orificiile destinate stecherelor. De ex sunt modele la care daca se incearca infiderea unui obiect doar intr-o singura gaura opritorul blocheaza accesul. Accesul e permis doar daca se exercita presiune asupra perechii de opritoare care protejeaza accesul stecherului la contactele elecrice.
  • Un alt aspect foarte important il constituie intelegerea principiului protectiei diferentiale: actioneaza la scurgeri de curent la pamant. Daca vorbim de un scurtcircuit intre nul si faza fara nicio legatura cu pamantul atunci protectia diferentiala e ca si inexistenta: nu simte nimic.
    Daca cineva sta pe o suprafata izolanta si de ex tine in maini faza si nulul va fi accidentat foarte serios iar protectia diferentiala nu va sesiza nimic!
  • Protectia copiilor e o treaba serioasa. Trebuie luate masurile necesare (aici e de discutat ce poate intelege fiecare ca este necesar sa faca, unii nu fac nimic!) si trebuie sa fie atent intruiti si supravegheati.
  • Statistica arata totusi ca e o problema gestionabila si educatia si supravegherea sunt destul de eficace.
    Iti doresc sa fii ferit de toate relele posibile!
    SGC

Viziune asupra RED 2030 (2/8)

21/10/2010

recent am descoperit un raport al unei echipe de cercetare din Finlanda asupra optiunilor de dezvoltare al retelelor electrice de distribitie pe termen lung. Va prezint traducerea acestui raport cu adnotari si trimiteri la unele articole publicate pe blog referitor la optiunile de dezvoltare RED identificate de mine ca fiind viabile.

Am segmentat materialul in 8 parti datorita volumului destul de mare. E posibil ca in prima instanta sa reusesc doar publicarea traducerii textului original urmand sa revin succesiv asupra lui pentru inserarea adnotarilor si trimiterilor la articolele complementare publicate pe blog

Traducerea si prelucarea materialului a fost facuta in colaborare cu ing Stoian Petre si ing Stoian Radu

Ultilizand link-lu urmator puteti accesa:Viziune asupra RED 2030 (1/8)

2.  Starea actuală a reţelelor de distribuţie energie electrica finlandeze

2.1 Generalitati

Evaluarea stării actuale a reţelelor a fost făcută pe baza unor interviuri şi studierea literaturii de specialitate. În total, 15 companii de distribuţie  reprezentative si societăţi de construcţii de reţele au fost intervievaţe. Probleme în reţelele de reţelele urbane şi rurale sunt în mod evident diferite.

2.2 Reţelele de distribuţie din zonele rurale

Având în vedere reţele de distribuţie rurală, cum era de aşteptat, au apărut două probleme principale:

1.        liniile aeriene (LEA) de medie tensiune (mt), în special atunci când sunt situate în păduri, sunt foarte predispuse  la defectele, sensibilitatea la defect in caz de furtuna este semnificativă. (situatie similara in Romania!)

2.        cele mai multe dintre LEA mt au fost construite  acum 30-50 de ani, şi ca un rezultat, un număr mare de stalpi sunt acum  îmbătrâniti. (situatie similara in Romania!)

Figura 2.1. Dinamica duratelor medii de intrerupere in perioada 1972 – 2005 ( industria energetica finlandeză 2006)

2.3 Retelele urbane de distribuţie

Creştere consumului de ee variază în zonele urbane, există zone de creştere accentuata a consumului, dar, de asemenea, zonele unde situaţia sa stabilizat. (situatie similara in Romania!)

Singura problemă de electroenergetica care în mod clar a  apărut în anchetă a fost necesitatea de a imbunatati capacitatea de distributie a energiei electrice corelat cu  creşterea consumului de energie electrica. (situatie similara in Romania!)

În prezent, mai multe probleme sunt legate de protectia mediului si în particular de utilizarea spaţiului. De asemenea, alte efecte asupra mediului a reţelelor de distribuţie devin importante în zonele urbane. (situatie similara in Romania!)

O nouă provocare în reţelele urbane este cresterea consumulului provocat de aparatele de climatizare si de necesitatea de a imbunatati solutiile de racire a echipamentelor din statiile de transformare. Această tendinţă poate de asemenea, să fie văzuta în special în centrele marilor oraşe cand in perioadele in care racirea transformatoarelor nu face fata sarcinii. (situatie similara in Romania!)

Nevoie de o reabilitare pe scară largă a reţelelor urbane datorate îmbătrânirii vor apărea mai târziu decât în cadrul reţelelor rurale. !!

În plus, în zonele de creştere rapidă şi constantă de sarcină (in centre de creştere), reţeaua este reînnoita, în mare parte, ca urmare a creşterii sarcinii.!

Cu toate acestea, nu există suficiente informaţii privind durata de viaţă reală a componentelor de reţea până acum. Ciclurile de viaţă ale componentelor primare şi secundare de reţea şi ale ansamblurilor de echipamente diferă semnificativ unele de altele.

2.4 Reţele regionale

Nu sunt probleme majore de actualitate detectate în reţele regionale, dacă am exclude pretentiile externe care vizeaza liniile electrice si alte componete ale retelei. Fiind  imune la riscurile prezentate de vegetatie, (de exemplu, prin tunderea şi defrisarea culoarelor de siguranta), liniile (posibil sa fie vb de L 110 kV si de liniile de transport, termenul de retele regionale e utilizat in text atat cu inteles de RET cat si de RED) si statiile de distributie s-au dovedit a fi fiabile.

Pe de altă parte, îmbătrânirea transformatoarelor  este considerata ca prezinta riscuri sporite.

Probleme în utilizarea terenurilor coroborate cu cerintele de mediu vor împiedica construirea de noi conexiuni, dar, de asemenea, liniile existente se confruntă cu anumite ameninţări. (situatie similara in Romania!)

Creştere constantă a sarcinii poate fi constatata, de asemenea, în reţele regionale. Sarcinile sunt creştere atât în zonele urbane cat şi în zonele rurale. Deşi proporţia rezidenţi permanenţi este în scădere în mediul rural, creşterea numărului de case de vacanta duce la creşterea sarcinii.

Dificultăţile în anticiparea amplasamentului  viitoarelor  centrale de producere de electricitate şi tipul acestor centrale, aduc un element de incertitudine suplimentar în dezvoltarea reţelelor de transport.

2.5 Comparatii Internaţionale privind  fiabilitatea

Studiile internaţionale comparative referitoare la fiabilitate, bazate pe statistici (cf. Heggset et al. 2004, Singh, 2005, şi Kjølle 2006), furnizeaza următoarele informaţii privind starea  reţelelor de distribuţie finlandeze:

  • in prezent, fiabilitatea retelelor de alimentare cu energie electrica este, cel mult, de nivel mediu în Europa.
  • variaţia anuală a indicatorilor de continuitate dezvăluie sensibilitatea reţelelor de distribuţie finlandeze  la perturbări climatice.
  • in Finlanda, zonele de protecţie (la curentii de defect, linii lungi) sunt de obicei mari, şi, prin urmare o perturbare cauzată de o greşeală individuală este resimtita într-o zonă foarte mare. In mod uzual protectiile circuitelor sunt concentrate in statiile de transformare

Figura 2.2 ilustrează comparaţia fiabilitatii a reţelei de distribuţie in tarile nordice.

Figura 2.2. Compararea ratelor de defect şi duratelor intreruperilor  în ţările Nordice (Kjølle 2006).

Nota: graficul e usor discutabil pentru a-i spori relevanta ar trebui precizari suplimetare!

Viziune asupra RED 2030 (1/8)

06/10/2010

recent am descoperit un raport al unei echipe de cercetare din Finlanda asupra optiunilor de dezvoltare al retelelor electrice de distribitie pe termen lung. Va prezint traducerea acestui raport cu adnotari si trimiteri la unele articole publicate pe blog referitor la optiunile de dezvoltare RED identificate de mine ca fiind viabile.

Am segmentat materialul in 8 parti datorita volumului destul de mare. E posibil ca in prima instanta sa reusesc doar publicarea traducerii textului original urmand sa revin succesiv asupra lui pentru inserarea adnotarilor si trimiterilor la articolele complementare publicate pe blog

Traducerea si prelucarea materialului a fost facuta in colaborare cu ing Stoian Petre si ing Stoian Radu

Autori:

Lauri Kumpulainen, Hannu Laaksonen, Risto Komulainen, Antti Martikainen, Matti Lehtonen, Pirjo Heine, Antti Silvast, Peter Imris, Jarmo Partanen, Jukka Lassila, Tero Kaipia, Satu Viljainen, Pekka Verho, Pertti Järventausta, Kimmo Kivikko, Kimmo Kauhaniemi, Henry Lågland, Hannu Saaristo. Hanna Niemelä

Articolul original in limba engleza se gasete la acest link:   Distribution Network 2030 Vision of the Future Power System

Prefata,

Operatorii din domeniu considera necesar un studiu privind perspectivele reţelelor de distribuţie a energiei electrice. Gestionarea activelor şi necesitatea unei reabilitari tehnice a reţelelor de distribuţie necesită o viziune pe termen lung şi o imagine de ansamblu cu privire la tehnologiile disponibile şi la oportunităţi de dezvoltare. Întrucât ciclurile de viaţă ale reţelelor sunt, de obicei de mai multe decenii,deciziile investiţiionale au efecte pe termen lung.

Pentru a genera această viziune, a fost considerat necesar un proiect de foaie de parcurs care sa conduca şi sa coordoneze dezvoltarea domeniului  pentru a fi în măsură valorifice eficient  de resursele naţionale de dezvoltare. Coordonarea cooperarii naţională creează, de asemenea, condiţiile de a influenţa dezvoltarea internaţională şi pentru a sprijini oportunităţile de succes a industriei finlandeze.

Un proiect de jumătate de an a fost finanţat şi gestionat de urmatorii parteneri de colaborare:  Agentia Finlandeză de Finanţareaa Inovarii  Tehnologice  Tekes, ABB Oy, Ensto Sekko Oy, Fortum Sähkönsiirto Oy, Helsingin Energia Oy Ab Merinova, Suur -Savon Sähkö Oy, SVK-pooli (coordonarea si cooperare pentru dezvoltarii activităţilor de cercetare în domeniul ingineriei electrice), Industria Energetica Finlandeză, Vaasan Sähköverkko Oy, Vattenfall Verkko Oy,  Centrul de Cercetare Tehnica din Finlanda (VTT). Proiectul a fost coordonat de VTT, alţi parteneri de cercetare fiind  Helsinki University of Technology (HUT), Lappeenranta Universitatea de Tehnologie (LUT), Universitatea de Tehnologie din Tampere (TUT), şi la Universitatea din Vaasa.

Proiectul a constat din  studii partiale individuale, vizite la operatorii de distributie, precum şi din numeroase ateliere de lucru. În plus faţă de profesorii şi cercetătorii care lucrează în proiect, următoarele persoane au apărut ca lectori în cadrul atelierelor: Aki Laurila (Fingrid Oyj), Markku Hyvärinen, Jussi Palola (HelenVerkko), Raili Alanen, Osmo Auvinen (VTT), Erkki Antila, Tapio Hakola (ABB), Juha-Heikki Etula (E.ON Finland Oyj), Ali Harlin, Hannu H. Kari, Erkki Lakervi (HUT), Markku Orpana (SiP Technologies Oy), Ilkka Halme (Parikkalan Valo Oy), Antti Pitkänen (JT-Millenium), Pertti Silventoinen (LUT), Juha Lohjala (Suur-Savon Sähkö Oy), Kimmo Kivikko, Terttu Pakarinen, Sami Repo, Heikki Tuusa, Seppo Valkealahti (TUT), Veli-Pekka Nurmi (the State Provincial Office of Western Finland), Tapio Potila (Eltel Networks Oy), Matti Jauhiainen (the National Emergency Supply Agency), Markku Vänskä (Vattenfall Verkko Oy), Jyrki Luukkanen (Finland Futures Research Centre, Turku School of Economics), Aimo Rinta-Opas (Koillis-Satakunnan Sähkö Oy), Hannu Katajamäki (the University of Vaasa), and Philip Lewis (VaasaEmg).

Ne exprimăm mulţumirile noastre tuturor persoanelor şi organizaţiilor în proiect pentru contrinutia valoroasa si efortul depus. Mulţumiri speciale pentru Hanna Niemelä (LUT) pentru traducerea în limba engleză pe baza documentului Alue- ja jakeluverkkojen teknologiavisio 2030, Verkkovisio. Espoo 2006. VTT Tiedotteita . Research Notes 2361. 89 p. (in Finnish), and Esa Pekkola  pentru ajutor editoral.

Autorii

Rezumat

Obiectivul acestei cercetări a fost de a crea o viziune pe termen lung asupra tehnologiilor utilizate in reţelele de distribuţie pentru modernizare, consolidare şi dezvoltare.

Statutul actual al reţelei a fost analizat pe scurt, scenariile au fost adaptate pentru noile cerintele de mediu şi  tehnologiilor disponibile. O analiza internaţională a fost facuta pentru a investiga si  prezenta soluţiile şi aşteptările viitoare în lume.

In viitor productia centralizată de energie electrică ar trebui va domina. Producţia distribuită, dispersata in RED va juca un rol tot mai important, acest proces este greu de prezis ca urmare a incertitudinii de dezvoltare a reglementarilor.

Viitoarele retele vor asigura o fiabilitatea mai mare şi siguranţa în timpul defectelor  la costuri rezonabile. Schimbările climatice şi restricţiile privind utilizarea substantelor de impregnare vor cauza probleme mai ales pentru liniile aeriene în păduri. În reţelele rurale, îmbătrânirea reţelelor este o problemă destul de raspandita. Pentru reţelele urbane, utilizarea terenurilor şi problemele de mediu devin mai dificile, şi va fi necesara consolidarea reţelelor si marireaa capacitatii de distributie din cauza creşterii cererii de energie electrică.

Există mai multe soluţii tehnice disponibile. In completare la tehnologia actuala, mai multe soluţii noi au fost introduse. Schimbari importante în reţele viitoare sunt previzionate să fie legate de gama mare de cabluri subterane, utilizarea pe scara larga a  comunicatiilor pentru transferul de date şi a soluţiilor de automatizare de reţea, zone de protecţie (la curenti de defect) considerabil mai scurte şi soluţii noi constructive. Pe termen lung, insularizarea sistemelor de distribuite a energiei electrice, topologia noua a retelelor electrice şi soluţii bazate pe electronica de putere ar trebui să îmbunătăţească calitatea energiei electrice şi profitabilitatea. Este de asteptat sa fie doptate  decizii legate de clasele de calitate specifice în proiectarea de reţele.

Pentru a realiza obiectivele asociate  viziunii, este necesar un proiect de foaie de parcurs. Proiectul va coordona şi focaliza  dezvoltarea; astfel incat resursele naţionale  limitate sa poata fi utilizate eficient.

1. Introducere

1.1 Puncte de plecare şi obiectivele analizei stadiului actual

Planificarea proiectului de cercetare a pornit de la opinia că îmbătrânirea reţelele de distribuţie de energie electrică şi  înăspirea cerinţele de fiabilitate au necesitata o reabilitare pe scară largă a reţelelor. Deoarece durata de viata a reţelelor este extrem de lunga şi tehnologia de faţă nu poate oferi performanta dorita, o viziunea pe termen lung şi o vedere de ansamblu asupra tehnologiilor utilizate in  reţelele de distribuţie este necesară pentru o corecta directionare investiţiilor în viitor.

În anchetă, s-a constatat necesitatea de a genera scenarii de schimbări în mediul operaţional, deoarece soluţiile tehnice privind retelele de distribuţie a energiei electrice sunt realizate pe baza cerinţelor de performata valabile le un moment dat. De asemenea situatia internaţionala a fost subliniata. Tinta a fost de a investiga soluţii de reţea deja aplicate în alte ţări şi, de asemenea, viziunile pentru viitor asupra soluţiilor tehnice.

Unul dintre obiectivele proiectului a fost de a dezvolta o platformă metodologica pentru evaluarea obiectiva a aplicabilitatii diferitelor soluţii noi tehnologice şi să identifice  nevoilor de dezvoltare strategică ale diferitelor  tehnologii

Printre obiectivele cheie ale proiectului a fost de a evalua necesitatea unei colaborari pe scară largă in cercetare. Plecand de la proiectul de reţea de distribuţie a anului 2030 este posibil să se stabilească un amplu proiect de colaborare in  cercetare coreland  numeroase initiative de cercetare şi productie intr-o foaie de parcurs (grafic/esalonare) comuna/corelata a cercetarii.

1.2 Finanţarea şi punerea în aplicare a cercetării

Cercetarea a fost implementat ca un proiect Tekes, coordonat de VTT. Alti parteneri de cercetare colaborativă au fost Lappeenranta Universitatea de Tehnologie din Tampere Universitatea de Tehnologie, Universitatea de Tehnologie din Helsinki, şi Universitatea din Vaasa.

Proiectul a fost finanţat, în plus faţă de Tekes, de ABB Oy, Ensto Sekko Oy, Fortum Sähkönsiirto Oy, Helsingin Energia, Oy Ab Merinova, Suur-Savon Sähkö Oy, SVKpooli, ry Energiateollisuus, Oy Sähköverkko Vaasan, Verkko Oy Vattenfall, şi VTT.

Managementul echipei de proiect este introdusă în tabelul 1.1, şi persoanele responsabile din partea universităţilor sunt enumerate în tabelul 1.2.

Tabelul 1.1. Managementul echipei de proiect

Tabelul 1.2. Persoanele responsabile de proiect din partea  universităţilor

Metode esenţiale în cercetare au fost ateliere de lucru şi deplasarile în străinătate. Ţările vizitate au fost Germania, Suedia, SUA, Canada si Irlanda. Atelierele au fost organizate în Vaasa, Tampere, Lappeenranta, şi la Espoo cu 40 – 80 de participanţi în fiecare atelier.


Protectia diferentiala a bransamentelor electrice

18/12/2007

SGC 2010

 

Va propun sa vedem cum arata la 28.09.2013, dupa aproape 7 ani, dinamica accesarilor acestui articol astfel incat sa ne facem o imagine asupra gradului de interes al subiectului pus in discutie (clik pe grafic pentru a fi deschis intr-o pagina noua):

statistica accesari  la 28.09.2013

De ani buni la bransamentele noi si la  cele modernizate se utilizeaza in locul vechilor firide de bransament din bachelita sau metalice, blocuri de masura si protectie (BMP). Acestea se construiesc in variante monofazate si trifazate.

In acest articol ne referim la protectia diferentiala. BMPM (monofazate) si BMPT (trifazate) sunt de regula echipate cu intreruptoare monofazate/trifazate diferentiale. Acestea asigura urmatoarele protectii

  • electromagnetica- maximala de curent
  • diferentiala

In schema urmatoare prezentam informatiile esentiale legate de functionarea celor doua protectii.

BMPT

Mentionam ca de regula in amonte de BMP retelele stradale sunt de tipul TN C la care nulul de lucru este conun cu cel de protectie avand denumirea PEN. In aceste retele principala masura de protectie impotriva electrocutarilor prin atingere indirecta o constituie legarea la nul (la PEN).

In interiorul BMP se separa nulul de lucru de nulul de protectie astfel incat in aval de acest echipament schema este de tipul TN S. Caracteristica acestei scheme este aceea ca avem doua conductoare de nul: nulul de lucru notat N si nulul de protectie notat PE

In cazul bransamentelor vechi echipate cu sigurante chiar daca in aval de firida de bransament aveam (daca aveam) schema de tip TN C S nu prea conta daca se respectau functiile nulului de lucru N si ale celui de protectie PE si nu prea conta daca cele doua conductoare erau mentinute izolate (separate) in toata instalatia interioara. Adeseori borna de nul de lucru a aparatelor era legata cand la nulul de protectie cand la nulul de lucru, uneori cele doua nuluri erau legare impreuna in doze sau doar se atingeau. In toate aceste situatii receptoarele electrice functionau normal. In schimb gradul de securitate al instalatiei avea serios de suferit.

In situatia instalatiilor vechi cu izolatia conductoarelor de faza slabita sau chiar strapunsa puteau exista scurtcircuite monofazate cu pamantul de mare rezistivitate (puneri la masa) care nu indeplineau conditiile de  a fi „vazute’ (sesizate) de sigurantele din tabloul de interior si nici de cele din firida de bransament.  Ani de zile energia se scurgea la pamant prezentand un important factor de risc de electrocutari si incendii.

Noua echipare a BMP elimina aceste neajunsuri astfel incat intrerupatorul diferential declanseaza aproape instantaneu in urmatoarele situatii:

  • se ating nulul de lucru N cu cel de protectie PE fie in doze fie pe traseu daca izolatia conductoarelor este deteriorata. Evident cazul cel mai neplacut este cand cele doua conductoare de nul sunt legate din neatentie sau din nestiinta impreuna
  • izolatia nulului de lucru N si acesta face intra in contact cu elemente legate la pamant. Cazul cel mai grav este cand nulul de lucru este direct legat la masa aparatelor electice su la priza de pamant a instalatiei interioare.
  • cand este racordat un receptor intr-o priza care are legat nulul de protectie la borna destinata nulului de lucru. In lipsa receptorului electric instalatia ramane sub tensiune (daca evident nu mai exista alte anomalii) pentru ca se indeplineste conditia de separare a celor doua nuluri N si PE.
  • cand se deterioreaza izolatia receptoarelor electrice sau a retelei interioare si apare o punere accidentala la masa (un scurtcircuit)

In conditiile in care foarte multe instalatii interioare sunt intro stare precara sau prost executate va dati seama ca montarea BMP-urilor genereaza multe neplaceri obligand proprietarul instalatiei sa ia masuri pentru eliminarea deficientelor. Aceasta „obligare” se face cu multi nervi fiind adesea insotita de un nesfarsit sir de sesizari legate de presupusa „proasta functionare a BMP„. Argumente de genul: „ inainte nu am avut aceste probleme ” sunt la ordinea zilei.

Cu toate problemele generate de protectia diferentiala este foarte necesara ferindu-ne atat de accidente prin electrocutate cat si de producerea unor incendii. In  cazul ideal simultan ce modernizarea bransamentelor este necesar ca proprietarii imobilelor sa-si finanteze revizia/reparatia instalatiei interioare.

Citeste si articolul: Compatibilizarea instalatiilor interioare cu blocurile de masura si protectie (BMP)

Optiunile consumatorilor casnici pe piata libera de enernie electrica

17/12/2007

   Ce schimbări se vor produce în piaţa energiei electrice la

1 iulie 2007?

Conform Directivei Europene 2003/54/CE, începând cu 1 iulie 2007 toţi consumatorii din România, indiferent de natura consumului, casnic sau industrial, vor avea dreptul de a putea deveni consumatori eligibili.

 În ce mod voi fi afectat de modificările de la data de 1 iulie 2007 ?

Toţi consumatorii sunt protejaţi prin Legea Energiei Electrice nr.13/2007. Atâta timp cât nu veţi schimba furnizorul actual (implicit), rămâneţi clienţi cu toate drepturile, fiind protejaţi de variaţiile de preţ de pe piaţa angro de energie electrică.

 Care sunt drepturile consumatorilor eligibili?

Puteţi să beneficiaţi de drepturile de mai jos în relaţia cu furnizorul de energie electrică pe care il aveţi sau puteţi opta pentru un alt furnizor.

De la 1 iulie 2007 puteţi face uz sau nu de următoarele drepturi:

să negociaţi preţul, condiţiile de plată, calitatea, structura energiei electrice, clauzele din contractul de furnizare

         să negociaţi în vederea încheierii de contracte de furnizare a energiei electrice cu oricare dintre furnizorii deţinători de licenţă de furnizare

         să vă asociaţi cu alţi consumatori în vederea încheierii unui contract negociat comun cu un furnizor

Dacă nu doriţi să beneficiaţi de drepturile oferite de calitatea de consumator eligibil, înseamnă că rămâneţi la furnizorul actual la tarifele reglementate pentru consumatorii captivi în vigoare şi nu este necesar să întocmiţi nicio cerere în acest scop.

 Cum pot găsi un alt furnizor?

Lista furnizorilor consumatorilor casnici o puteţi găsi pe pagina de internet a Autorităţii Naţionale de reglementare în domeniul Energiei http://www.anre.ro.

 Cum pot obţine un preţ mai avantajos pentru energia electrică?

Solicitaţi cât mai multe oferte din partea diferiţilor furnizori, pentru a putea face o analiză comparativă.

 Pe parcursul procesului de schimbarea furnizorului nu voi avea energie electrică?

Veţi avea alimentare continuă cu energie electrică pe parcursul tuturor etapelor necesare pentru schimbarea furnizorului. Pentru energia electrică consumată până la data convenită ca zi de schimbare, factura va fi emisă de către furnizorul actual, în timp ce pentru energia electrică consumată după data respectivă, veţi primi factura de la noul furnizor.

 Ce lucrări la instalaţia electrică sunt necesare pentru a putea să îmi schimb furnizorul şi cât costă?

Pentru schimbarea furnizorului de energie electrică nu se percepe nici o sumă de bani.

Schimbarea furnizorului de către consumator pentru un loc de consum existent nu implică şi schimbarea soluţiei de alimentare şi a echipamentelor de măsurare.

 Pot alege orice furnizor din listă sau trebuie să fie unul cu sediu în zona geografică în care mă găsesc?

Puteţi selecta oricare furnizor de energie electrică din ţară, inclusiv furnizorul actual, în vederea negocierii contractului de furnizare.

 Dacă voi opta pentru un alt furnizor de energie electrică trebuie să optez şi pentru un alt distribuitor?

Clauzele contractelor pentru asigurarea serviciului de distribuţie rămân neschimbate. Noul furnizor va semna, dacă este cazul, un nou contract de distribuţie pentru locul dvs. de consum.

 Care sunt etapele procesului de schimbare a furnizorului?

Odată ce aţi ales un furnizor,  puteţi demara procesul de schimbare a furnizorului actual. În acest scop veţi parcurge următoarele etape:

Etapa 1. Luaţi legătura cu noul furnizor şi negociaţi un contract de furnizare cu acesta. Odată ce v-aţi înţeles asupra preţului şi a clauzelor contractuale, finalizarea procesul de transfer va dura cel mult 30 de zile. Noul furnizor vă va informa despre mersul procesului.

Etapa 2. Notificaţi în scris cu cel puţin 30 de zile furnizorul pe care îl aveţi, că începând cu data de zz.ll.aaaa, veţi avea un alt furnizor. Vă recomandăm să obţineţi de la furnizorul actual o confirmare că a primit notificarea.

Etapa 3. Achitaţi toate facturile emise de către furnizorul actual. În caz contrar s-ar putea ca schimbarea furnizorului să devină imposibilă (furnizorul actual poate refuza rezilierea contractului până la plata facturilor).

Etapa 4. Va trebui efectuată citirea contorului pentru a se putea şti indexul de la care trebuie să plătiţi noului furnizor. Această citire va fi efectuată, în ziua agreată cu noul furnizor ca dată a schimbării, de către operatorul de distribuţie care va încheia un proces verbal de citire. Se recomandă să citiţi si dumneavoastră contorul de energie electrică în ziua respectivă.

 Ce se va întâmpla dacă furnizorul pe care îl aleg dă faliment, cât timp nu voi avea energie electrică? 

Nu veţi simţi dacă furnizorul de energie electrică dă faliment. Conform legii energiei electrice aveţi dreptul de a avea în  permanent energie electrică, dacă sunteţi un client bun platnic.

  Cum pot alege un furnizor cu probabilitate minimă de a da faliment?

Autoritatea Naţională de Reglementare în domeniul Energiei prin reglementările pe care le emite limitează  evenimente nedorite de genul falimentului prin:

1. măsuri preventive: verificarea furnizorilor înainte de acordarea licenţei de furnizare, obligarea furnizorilor de a constitui garanţii financiare, monitorizarea situaţiei financiare a furnizorilor, clauze cu caracter de obligativitate în licenţe şi în contractele cadru, controale cu caracter preventiv sau corectiv.

2. măsuri reparatorii pornind de la utilizarea garanţiilor financiare în scopul asigurării continuităţii serviciului, suspendarea licenţei pe perioada de reîncadrare în condiţiile reglementate şi retragerea licenţei, mergând până la asigurarea serviciului de furnizare prin intermediul altui furnizor – numit furnizor de ultimă opţiune – în situaţiile de faliment. În acest din urmă caz, veţi primi o scrisoare prin care furnizorul de ultimă opţiune vă va anunţa că începând cu data de zz.ll.aaaa este furnizorul dumneavoastră de energie electrică.

 Nu am schimbat furnizorul şi totuşi, de la un timp, primesc factura de la un alt furnizor. De ce?

Furnizorul cu denumirea schimbată  de la care primiţi în prezent factura reprezintă succesorul legal al fostei societăţii de distribuţie şi furnizare a energiei electrice din zona geografică în care vă aflaţi. Conform prevederilor legale în vigoare, societăţile de distribuţie şi furnizare a energiei electrice trebuie să separe în două entităţi juridice distincte, pentru a presta fiecare câte una din cele două activităţi, până la data de 30 iunie 2007.

Optiunile consumatorilor industriali pe piata libera de energie electrica

17/12/2007


Care sunt drepturile consumatorilor eligibili?

Calitatea de consumator eligibil vă conferă următoarele drepturi:

dreptul de a rezilia contractul de furnizare a  energiei electrice la tarife reglementate şi de a încheia un contract având clauzele (ex: condiţiile şi modalităţile de facturare şi de plată, calitatea şi structura energiei electrice) şi preţurile negociate

să vă adresaţi, în vederea negocierii contractului oricărui furnizor care, conform licenţei emise de Autoritatea Naţională de Reglementare în domeniul Energiei ANRE, are dreptul de a desfăşura activitate de furnizare a energiei electrice

să încheiaţi, în urma negocierii, contracte de furnizare a energiei electrice

să vă asociaţi cu alţi consumatori în vederea încheierii unui contract comun cu furnizorul ales

Puteţi să beneficiaţi de drepturile de mai sus în relaţia cu furnizorul de energie electrică pe care il aveţi sau puteţi opta pentru un alt furnizor!

Dacă nu doriţi să beneficiaţi de drepturile oferite de calitatea de consumator eligibil, vi se va furniza în continuare energie electrică de către furnizorul curent la tarifele reglementate, pe baza contractului încheiat cu respectarea contractului cadru reglementat pentru categoria de consumatori din care faceţi parte. În acest scop nu este necesar să întreprindeţi nici un demers.

Cum pot găsi un alt furnizor ?

Lista furnizorilor consumatorilor industriali, cu datele de contact aferente,  o puteţi găsi pe pagina de internet a Autorităţii Naţionale de reglementare în domeniul Energiei www.anre.ro.

Cum pot obţine un preţ mai avantajos pentru energia electrică?

Pentru a putea face o analiză comparativă, solicitaţi cât mai multe oferte din partea diferiţilor furnizori, sau organizaţi o licitaţie.

Pe parcursul procesului de schimbare a furnizorului nu voi avea energie electrică?

Veţi avea alimentare continuă cu energie electrică pe parcursul tuturor etapelor necesare pentru schimbarea furnizorului. Pentru energia electrică consumată până la data convenită ca zi de schimbare, factura va fi emisă de către furnizorul cel actual, în timp ce pentru energia electrică consumată după data respectivă, veţi primi factura de la noul furnizorul.


Ce lucrări la instalaţia electrică sunt necesare pentru a putea să îmi schimb furnizorul?

Pentru schimbarea furnizorului de către consumator, locul de consum trebuie să fie dotat cu contor cu înregistrare orară. Fac excepţie: consumatorii cu mai mult de cinci locuri de consum care pot să îşi instaleze contoare cu înregistrare orară după schimbarea furnizorului.

Pot alege orice furnizor din listă sau trebuie să fie unul cu sediu în zona geografică în care mă găsesc?

Puteţi selecta oricare furnizor de energie electrică din ţară, inclusiv furnizorul actual, în vederea negocierii contractului de furnizare.

Dacă voi opta pentru un alt furnizor de energie electrică trebuie să optez şi pentru un alt distribuitor?

Clauzele contractelor pentru asigurarea serviciului de distribuţie rămân neschimbate. Noul furnizor va semna, dacă este cazul, un nou contract de distribuţie pentru locul dumneavoastră. de consum.

Care sunt etapele procesului de schimbare a furnizorului?

Odată ce aţi ales un furnizor,  puteţi demara procesul de schimbare a furnizorului actual. În acest scop veţi parcurge următoarele etape:

Etapa 1. Luaţi legătura cu noul furnizor şi negociaţi un contract de furnizare cu acesta. Odată ce v-aţi înţeles asupra preţului şi a clauzelor contractuale, finalizarea procesul de transfer va dura cel mult 30 de zile. Noul furnizor vă va informa despre mersul procesului.

Etapa 2. Notificaţi în scris furnizorul actual cu cel puţin 30 de zile înainte că începând cu data de zz.ll.aaaa veţi avea un alt furnizor. Vă recomandăm să obţineţi de la furnizorul actual o confirmare că a primit notificarea.

Etapa 3. Achitaţi toate facturile emise de către furnizorul actual. În caz contrar s-a putea ca schimbarea furnizorului să devină imposibilă (furnizorul actual poate refuza rezilierea contractului până la plata facturilor).

 

Etapa 4. Va trebui efectuată citirea contorului pentru a se putea şti indexul de la care trebuie să plătiţi noului furnizor. Această citire va fi efectuată, în ziua agreată cu noul furnizor ca dată a schimbării, de către operatorul de distribuţie care va încheia un proces verbal de citire. Se recomandă să citiţi si dumneavoastră contorul de energie electrică în ziua respectivă.

Ce se va întâmpla dacă furnizorul pe care îl aleg dă faliment, cât timp nu voi avea energie electrică?

Nu veţi simţi dacă furnizorul de energie electrică dă faliment. Conform legii energiei electrice aveţi dreptul de a avea în  permanent energie electrică, dacă sunteţi un client bun platnic.

Cum pot alege un furnizor cu probabilitate minimă de a da faliment?

Autoritatea Naţională de Reglementare în domeniul Energiei prin reglementările pe care le emite limitează  evenimente nedorite de genul falimentului prin:

 

1. măsuri preventive: verificarea furnizorilor înainte de acordarea licenţei de furnizare, obligarea furnizorilor de a constitui garanţii financiare, monitorizarea situaţiei financiare a furnizorilor, clauze cu caracter de obligativitate în licenţe şi în contractele cadru, controale cu caracter preventiv sau corectiv.

 

2. măsuri reparatorii pornind de la utilizarea garanţiilor financiare în scopul asigurării continuităţii serviciului, suspendarea licenţei pe perioada de reîncadrare în condiţiile reglementate şi retragerea licenţei, mergând până la asigurarea serviciului de furnizare prin intermediul altui furnizor – numit furnizor de ultimă opţiune – în situaţiile de faliment. În acest din urmă caz, veţi primi o scrisoare prin care furnizorul de ultimă opţiune vă va anunţa că începând cu data de zz.ll.aaaa este furnizorul dumneavoastră de energie electrică.

Nu am schimbat furnizorul şi totuşi, de la un timp, primesc factura de la un alt furnizor. De ce?

Furnizorul cu denumirea schimbată  de la care primiţi în prezent factura reprezintă succesorul legal al fostei societăţii de distribuţie şi furnizare a energiei electrice din zona geografică în care vă aflaţi. Conform prevederilor legale în vigoare, societăţile de distribuţie şi furnizare a energiei electrice trebuie să separe în două entităţi juridice distincte, pentru a presta fiecare câte una din cele două activităţi, până la data de 30 iunie 2007.

 

Preturile energiei electrice pentru consumatorii captivi

04/12/2007

In monitorul oficial 218/30.03.07 este publicat Ordinul ANRE nr 6/2007 privind preturile de vanzare a energiei electrice pentru consumatorii captivi. Link-ul alaturat va asigura accesul la imaginea scanata o MO218/2007  Tarifele sunt valabile de la 01.04.2007. Un indicator al gradului de interes al pietei il poate constitui numarul de accesari al acestui ordin de pe pagina de web a ANRE : cca 8500 in 9 luni la un numar de cca 8 milioane de titulari de contracte!!!! Adica 0.1%!!!

Avizul tehnic de racordare la retelele electrice de distribute a energiei electrice

17/11/2007

 

Va propun sa vedem cum arata la 22.01.2010 graficul accesarii acestei pagini astfel incat sa ne facem o imagine asupra gradului de interes al subiectului pus in discutie (clik pe grafic pentru a fi deschis intr-o pagina noua):

Avizul tehnic de racordare (ATR),

reprezinta documentul in care se stabilesc conditiile tehnice in care se face racordarea la retelele electrice de distributia energiei electrice. ATR se emite de regula la solicitarea clientilor acutuali sau viitori ai operatorilor de distributie (OD). Exista si cazuri cand ATR se emite din intiativa OD.

Teretic  toate contractele de furnizarea energiei electrice repectiv toate contractele de distributie a energiei electrice ar trebui sa aiba asociat un ATR insa ca de obicei viata bate legea. Desi ATR este un document care se poate lauda cu o istorie destul de lunga si consistenta in ceea ce priveste reglementarile   el a fost emis la inceputuri in forme mai mult sau mai putin stilizate si o buna perioada de timp de ATR au beneficiat in special agentii economici.  Dupa infiintarea ANRE si aparitia regulamentului de emitere a avizelor de racordare  ATR a devenit un document cu un continut reglementat iar atentia OD la emiterea lui s-a imbunatatit considerabil. Totusi chiar si acum inca exista OD care nu emit suficient de riguros ATR consumatorilor casnici mai ales in situatiile de schimbare de titular. Pentru consumatorii noi aproape fara exceptie se emite ATR.

Baza legala:

·Regulamentul de emitere avize tehnice de racordare aprobat prin GHR 867/2003 vezi site ANRE sau MO nr 559/04.08.2003. Atentie HGR 867/2003 mai este in vigoare doar pana la 12.06.2008 cand va intra in vigoare HGR 90/12.02.2008

s-a publicat in Monitorul Oficial HGR 1028/11.12.2013 prin care se abroga HGR 90/2008 in consecinta a intrat in vigoare primul regulament de racordare a utilizatorilor la retelele electrice de interes public aprobat prin ordin ANRE  (ordinul 59/02.08.2013) =>  Ord 59_2013 Regulament de racordare

·Metodologie de stabilire a tarifelor de racordare a utilizatorilor la retelele electrice de distributie de   medie si joasa tensiune aprobata prin Ordinul 29/2003 al ANRE

·Metodologie de stabilire a compensatiilor banesti intre utilizatorii racordati in etape diferite prin instalatie comuna, la retele electrice de distributie aprobata prin Ordinul 28/2003 al ANRE

·Regulamentul de furnizare aprobat  prin HGR 1007/2004 vezi MO 673/27.07.04

·Procedura de solutionare a neintelegerilor privind racordarea utilizatorilor la retelele electrice de interes public si emiterea avizelor de amplasament aprobata prin Ordinul 18/2004 al ANRE

·Aprobarea tarifelor si indicilor specifici utilizati la stabilirea tarifelor de racordare a utilizatorilor la retelele electrice de medie si joasa tensiune aprobat prin ordinul ANRE 15/2004

·Continutul cadru al ATR aprobat prin Ordinul 37/2005 al ANRE

·Regulamentului privind stabilirea solutiilor de racordare a utilizatorilor la retelele electrice de interes public aprobat  prin Ordinul 45/2006 al ANRE

·Contractul cadru de racordare la retelele electrice de distributie pentru utilizatori la care tariful de racordare este stabilit corespunzator unor scheme standard, pe baza de tarife si indici specifici aprobat  prin Ordinul 9/2006 al ANRE

·Contractul cadru de racordare la retelele electrice de distributie pentru utilizatori la care tariful de racordare este stabilit total sau partial pe baza de deviz aprobat  prin Ordinul 9/2006 al ANRE

·Legea energiei electrice nr 13/2007 sezi site ANRE sau MO 51/23.01.2007

Dupa cum se observa domeniul este destul de complex reglementat de cele mai multe ori o buna comunicare cu OD care presupune decalarea cat mai exacta scopului in care se solicita racordarea la retelele electrice de distributie, a tipului de activitate, descrierea succinta a fluxului tehnologic, inventarierea receptoarelor electrice, a puterilor instalate, precizarea particularitatilor receptoarelor electrice: de ex. conditii de pornire, parametri de  compatibilitate electromagmetica (imunitate si emisie) cerinte privind asteptarile/necesitatile privind continuitatea alimentarii, declararea efectelor lipsei tensiunii esalonat in timp sub forma unei curbe de daune, puterea maxima absorbita, factorul de putere este de natura ii asigure OD informatiile primare necesare alegerii unei solutii de alimentare care sa corespunda cat mai bine profilului cerintelor/asteptarilor Dv.

Este destul de clar ca in lipsa informatiilor mentionate mai sus solutia rezultata de cele mai multe ori este necorespunzatoare. Vi se va da solutia cea mai simpla, cea mai facila care insa are mari sanse sa nu corespunda profilului cerintelor/asteptarilor Dv. Poate nici nu veti intelege clar care sunt performantele solutiei propuse de OD. Desigur  ca acum sesizati ca ATR poate sta la baza unor insatisfactii ulterioare care pot genera in pierderi uneori mari pentru agentii economici generate de exemplu de numarul si durata mare a intreruperilor datorate defectelor a cailor de alimentare radiale, deteriorarii utilajelor si/sau receptoare electrice generate inadvertente legate de compatibilitatea electromagnetica atat pentru agentii economici cat si pentru consumatorii casnici. In unele cazuri pur si simplu structura retelelor din zona obiectivului economic nu corespunde profilului activitatii desfasurate de agentul economic. Costurile de compatibilizare sunt atat de mari incat daca aceasta informatie s-ar fi cunoscut din faza initiala a investitiei probabil ca s-ar fi impus schimbarea amplasamentului obiectivului industrial. Unele afaceri pot falimenta daca nu au asigurate conditiile necesare de alimentare cu energie electrica.

Practica ne-a aratat ca la solicitare ATR un procent foarte mare de solicitanti ignora aproape complet necesitatea asigurarii unui minim de informatii tehnice si/sau necesitatea de asi declara asteptarile in ceea ce priveste performatele solutiei de alimentare. In aceste conditii se inregistreaza un numar mare de cazuri de insatisfactii ulterioare.

Legislatia energetica promovata de ANRE permite asistarea solicitantului de ATR de un consultant de specialitate. In aceste cazuri cresc sansele de obtinere a unei solutii mai apropiate de  profilului cerintelor/asteptarilor Dv. De asemenea in legislatie se vorbeste de un alt instrument numit studiul se solutie. Acesta se poate initia de solicitantul de ATR sau poate fi impus de OD. In amandoua cazurile se plateste de solicitantul ATR si poate sa fie executat de personalul OD sau de catre o unitate de proiectare autorizata de ANRE aleasa de solicitantil de ATR. Un studiu de solutie intocmit profesional in conditiile existentei informatiilor mentionate mai sus care definesc profilului cerintelor/asteptarilor Dv este de natura sa scoata in evidenta un numar mare de solutii de racordare posibile in zona care sa fie analizate comparativ si sa fie aleasa solutia optima sub raportul cost/performante.

Pentru cei care adera la acest forum energetic, pentru cazurile mai interesante si mai complexe putem asigura consultanta dedicata incepand cu primii pasi pentru obtinerea avizului tehnic de racordare, analiza solutiilor tehnice propuse de Operatorul de Distributie, negocierea taxei de racordare, alegerea tarifelor, eficientizarea consumului, masuri de protectie a cladirilor si receptoarelor electrice impotriva supratensiunilor atmosferice, alegerea receptoarelor electrice, realizarea/modificarea instalatiilor electrice interioare, imbunatatirea factorului de putere, reducerea pierderilor de energie electrica, etc. etc.

Probabil ca importanta deosebita a ATR necesita sa aprofundam subiectul in mai multe articole viitoare. Cu fiecare nou bransament/racord instalatia din zona se schimba. Apar cel putin noi regimuri de functionare daca nu chiar noi configuratii. este in responsabilitatea OD sa aiba o strategie de dezvoltare a retelelor de distributie in zona astfel incat calitatea serviciilor asigurate vechilor clienti cel putin sa nu se deterioreze si zona sa se poata dezvolta armonios.

Managerul actor

16/11/2007

cactus            Managementul constituie una din resursele vitale ale oricarei companii. De aici preocuparea literaturii de specialitate de conceptualizare si decantare a practicii de management.

            In organizatiile moderne managementul este recunoscut ca o profesie care presupune instruire specifica. Din acest motiv “calificarea la locul de munca” este pentru promovarea managerilor o practica in curs de abandonare.

            Managerul actor“ este un concept asociat persoanelor care dupa promovare continua sa fie preocupate de atributiile vechiului post. Buna practica ne-a convins ca posturile stanjenitoare se regasesc de regula numai la altii. In cazul nostru lideri in postura de manageri actori se pot gasi doar in exemplele inedite din literatura de specialitate. Tocmai in aceste conditii aducerea in discutie a conceptului de ‘manager actor’ poate fi utila prin imboldul de a evita aceasta postura.

            Promovarea pe scara ierarhica presupune intotdeauna noi atributii si noi ”instrumente” la care managerul trebuie sa apeleze. Acesta este motivul pentru care un excelent specialist intr-un domeniu tehnic sau economic poate fi etichetat realemente ca necalificat atunci cand este promovat fara o pregatire prealabila in domeniul managementului. In asemenea conditii persoana surprinsa de promovare incearca sa obtina rezultate facand ceea ce stie sa faca mai bine si ceea ce i-a adus pana in acel moment recunoastere si faima.Daca aceasta perioada de manifestare ca manager actor persista atunci rezultatele colectivului condus vor incepe sa scada.Daniel Goleman in cartea sa “Inteligenta Emotionala” sintetizeaza in cateva cuvinte aspecte esentiale ale modului de actiune a managerului actor:“Sefii care aplica micromanagementul – luand masuri privitoare la mici detalii care ar trebui lasate in seama subordonatilor – pot da impresia ca au initiativa; insa ceea ce le lipseste este perceptia efectelor pe care actiunea lor le are asupra celorlalti. Initiativa fara empatie – sau fara o perspectiva mai ampla – poate fi nociva si ii defineste pe managerii mediocri “.

                  Una din atributiile fundamentale ale managemnetului o constituie formarea si dezvoltarea profesionala a personalului din colectivul condus .In acest sens un instrument deosebit il constituie delegarea de competenta. Dupa cum sesizati delegarea de competenta lasa mult in urma ingerinta sufocanta in sarcinile curente ale unui subordonat si presupune capacitarea acestuia pentru sarcini noi care se constituie ca adevarate provocari pe calea dezvoltarii profesionale .Una din putinele garantii in viata companiilor o constituie schimbarea sub actiunea factorilor externi si interni. Pentu companiile care neaga necesitatea schimbarii mediul extern poate deveni ostil ceea ce adesea grabeste falimentul organizatiilor respective.

                Companiile de succes asociaza mediului extern in continua schimbare o preocupare pentru dezvoltare previzionand tinte favorabile bazate pe prognoza tendintei de evolutie a vectorilor de schimbare determinanti pe pietele pe care acestea evolueaza.Companiile moderne sunt in mod evident angrenate in ample procese de schimbare.

                 Este de remarcat ca in in fiecare caz factorii interni, de regula consiliile de administratie, accelereaza ritmul schimbarilor generate de mediul extern in care evolueaza compania (economic, legislativ, politic etc.) aceasta defineste de fapt optiunea si capabilitatea companiilor pentru dezvoltare.Fiecare angajat are in acest context o gama larga de oportunitati de a contribui la dezvoltarea companiei punandu-si in valoare experienta, aptitudinile si calitatile personale.Probabil ca acum este momentul ca bunele intentii ale fiecaruia sa fie dublate de o preocupare reala pentru dezvoltarea profesionala .

                 Pentru aceia dintre cei care si-au asumat sau doresc sa-si asume conducerea unor colective, preocuparea pentru instruire in domeniul managementului este o obligatie stringenta.

                  Exista tot mai multe dovezi ca managementul este o meserie in sine care necestita o pregatire corespunzatoare de cele mai multe ori cei care exceleleaza intro profesie se considera implict calificati pentru rolul de bun manager insa adeseori acest lucru nu primeste confirmarea faptelor.