Archive for Noiembrie 2011

Benchmarking-ul intern by Eugen Rades

23/11/2011

Am placerea sa va prezint un articol interesant scris de dl Ing Eugen Rades

Benchmarking-ul intern, o metoda de crestere a performantei si competivitatii firmei

“Dacă continui sa faci ceea ce faci, vei continua sa primesti ceea ce primeşti.” John M. Capozzi

“Creativitatea nu înseamnă să găseşti un lucru, ci să faci ceva din el după ce l-ai găsit.” James Russell Lowell

“Eficienţa înseamnă să faci mai bine ceea ce se face deja.” Peter F. Drucker

1. INTRODUCERE

Menţinerea unei firme pe piată este data de competitivitatea ei în raport cu firmele concurente. Modelul Porter prezentat în fig.1, identifică cinci forţe care contribuie la competitivitatea unei firme:

1. posibilitatea intrării de noi competitori pe piaţă ( dată de dificultatea/uşurinţa cu care se poate intra cu succes in domeniul de activitate al firmei noastre ) ;

2. riscul apariţiei unor produse de substituţie care să înlocuiască produsele firmei noastre ;

3. puterea de negociere a furnizorilor firmei dată de numărul şi structura acestora;

4. puterea de negociere a clienţilor care se pot asocia şi pot impune condiţii firmelor furnizoare;

5. competiţia internă între firmele care acţionează în acelaşi domeniu.

Din analiza modelului Porter al forţelor competiţiei rezultă că în a fi competitiv pe piaţă înseamnă mai mult decât a produce produse competitive, înseamnă un bun management al firmei, o bună relaţionare cu clienţii şi furnizorii, o viziune fundamentată asupra tendinţelor pieţii şi competiţiei, o bună gestiune a resurselor informaţionale.

Există metode de evaluare prin care se determină poziţia firmei şi a produselor noastre în raport cu cele ale firmelor concurente şi care permit identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte. Important pentru creşterea competitivităţii este să se determine ce stă în spatele acestor clasamente, care sunt mecanismele, practicile care determină aceste performanţe .

Acest lucru se obţine prin benchmarking.

2. BENCHMARKING. DEFINIŢII. TIPOLOGIE

Există mai multe definiţii date benchmarking-ului:

“Creşterea performanţelor proprii învăţând din ceea ce fac bine alţii. “

“ Benchmarking-ul reprezintă comparaţia cu alte organizaţii şi asimilarea lecţiei rezultate din această comparaţie.”

“Benchmarking-ul reprezintă un proces continuu de raportare a produselor , serviciilor şi practicilor firmei noastre la cele ale celor mai buni competitori, recunoscuţi ca lideri în domeniu.

“ Se observă că elementele principale ale acestor definiţii le constituie capacitatea de învăţare şi asimilare în cadrul firmei a celor mai bune practici ca resurse importante pentru creşterea performanţei şi competitivităţii.

Benchmarking-ul răspunde la intrebări de tipul:

Cum funcţionează/acţionează organizaţia noastră?

Cum funcţionează/acţionează organizaţiile performante?

Ce modificăm/adoptăm în organizaţia noastră, de ce modificăm/adoptăm şi cum facem aceste schimbări ?

Se ajunge astfel la o bună înţelegere a funcţionării organizaţiei noastre şi a organizaţiilor analizate, generându-se motivaţia şi obiectivele schimbării precum şi planul necesar pentru atingerea acestor obiective.

În funcţie de scopul benchmarking-ului şi de domeniul supus analizei putem face următoarea clasificare :

1. Benchmarking intern – Comparaţia se face între unităţi sau compartimente ale aceleiaşi firme. Este recomandabil în special firmelor cu structură teritorială care permite fiecărei unităţi teritoriale o dezvoltare specifică.

2. Benchmarking competitiv – Comparaţia se face cu principalii competitori din domeniul de activitate al firmei.

3. Benchmarking extern – Comparaţia se face cu liderii recunoscuţi din domeniul de activitate. Analiza se face în special pentru a a înţelege mecanismele de funcţionare ale acestora şi pentru a identifica ce anume se poate asimila la nivelul organizaţiei noastre.

4. Benchmarking funcţional (sau generic) – Comparaţia se face cu liderii recunoscuţi din alte domenii de activitate. Analiza se face în special pentru a înţelege mecanismele de funcţionare ale acestora şi pentru a identifica practici ce pot fi asimilate la nivelul organizaţiei noastre.

5. Benchmarking de proces – Comparaţia se face pentru a îmbunătăţi operaţii sau procese critice cu liderii recunoscuţi din domeniul de activitate. Analiza se face pe baza harţilor de proces pentru facilitarea comparaţiei şi analizei.

6. Benchmarking internaţional – Comparaţia se face cu firme situate în alte ţări, în special când informaţiile necesare nu sunt disponibile pe plan intern sau când se doreşte ca firma să fie competitivă şi pe plan internaţional.

Tipul de benchmarking ce va fi ales va depinde de :

  •  obiectivele firmei ;
  •  de mediul competiţional în care acţionează :
  •  de nivelul de dezvoltare şi evoluţie al firmei;
  • de stadiul de evoluţie al mediului economic.

3. ETAPELE PROCESULUI DE BENCHMARKING

Benchmarking-ul reprezintă un proces care necesită parcurgerea a cinci etape (vezi fig.2) :

a) Etapa de planificare

În această etapă se stabilesc :

  • obiectivele evaluării, ce anume se evaluează şi cum pot fi valorificate rezultatele evaluării ;
  •  se stabilesc modelele de referinţă utilizate pentru analiză şi evaluare ;
  •  se stabilesc datele ce vor fi colectate şi modalităţile de colectare.

 b) Etapa de analiză

Etapa de analiză implică o bună cunoaştere şi înţelegere a proceselor şi practicilor din firma noastră şi din firmele supuse procesului de benchmarking.

În această etapă prin analiza datelor obţinute trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:

  • Sunt organizaţiile analizate mai bune decât noi ?
  •  De ce sunt ele mai bune ?
  •  Cu cât sunt ele mai bune ?
  •  Care sunt cele mai bune practici care sunt utilizate în prezent sau care pot fi anticipate ?
  •  Cum pot fi aceste practici adoptate/încorporate în organizaţia noastră?

Etapa de analiză este foarte importantă pentru că determină modul în care se va acţiona în viitor pentru creşterea performanţei şi competitivităţii firmei.

c) Etapa de implementare a rezultatelor la nivelul firmei În etapa de implementare se adaptează rezultatele obţinute la condiţiile specifice firmei astfel încât să poată fi asimilate şi utilizate.

În această etapă :

  •  se clarifică câştigurile în competitivitate induse de adoptarea noilor practici şi se obţine acceptul managementului pentru implementarea acestora;
  • se realizează planul de acţiune pentru implementarea schimbărilor ;
  •  se comunică obiectivele şi planul de acţiune la toate nivelele implicate pentru a obţine susţinerea necesară realizării schimbărilor rezultate în urma evaluării de benchmarking .

d) Etapa de acţiune

În această etapă sunt materializate măsurile cuprinse în planul de acţiune. Esenţială în această etapă este monitorizarea procesului de implementare, a modului în care sistemul răspunde şi se adaptează schimbărilor.

În cazul în care apar discrepanţe între rezultatele obţinute şi cele planificate obiectivele şi planul de acţiune pot fi “recalibrate” astfel încât să corespundă capacităţii de schimbare a organizaţiei.

e) Etapa de maturitate

Etapa de maturitate se atinge atinge atunci când noile practici sunt asimilate la nivel de practică curentă şi de cultură organizaţională. Este etapa în care organizaţia a trecut la un alt nivel de competitivitate , benchmarkingul devenind o practică curentă , specifică unei organizaţii flexibile şi adaptive, capabilă să “ înveţe “ continuu.

 

5.ASPECTE SPECIFICE FIRMELOR ROMANESTI

Procesul de benchmarking prezentat anterior reprezintă o acţiune care porneşte din interiorul firmei către mediul competiţional. Firmele capabile să iniţieze şi să valorifice procesul de benchmarking :

  • au bine definite hărţile de proces ;
  •  au un grad de maturitate al practicilor care le permit corecţii, adaptări sau integrări ale unor practici noi în sistemul de practici curente ;
  • au o orientare spre performanţă ;
  •  au un management al informaţiei funcţional ;
  • au o bună cunoaştere a mediului în care acţionează.

Din nefericire o mare parte din firmele româneşti nu îndeplinesc aceste condiţii având carenţe importante în ceea ce priveşte managementul informaţiei şi asumarea schimbării la nivel de cultură organizaţională.

Conform definiţiei date de Peter Drucker informaţia este acea dată care este integrată într-un ansamblu şi căreia i se atribuie un scop. Transformarea datelor în informaţii necesită atât o viziune managerială care să definească ansamblul informaţional şi scopul acestui ansamblu cât şi personal specializat care să fie capabil să definească şi să obţină datele corespunzătoare scopului ansamblului.

Datele în firmele româneşti au fost utilizate mai mult pentru controlul proceselor decât pentru informare, diagnosticare şi identificarea unor alternative de dezvoltare. Din acest motiv benchmarkingul intern reprezintă o etapă necesară pentru dezvoltarea capabilităţii de autoevaluare şi de valorificare a informaţiei.

 6. Benchmarkingul intern o metodă de creştere a competitivităţii

Benchmarkingul poate conduce prin adoptarea unor practici verificate la salturi în performanţa şi competitivitatea firmei. După cum am arătat succesul benchmarking-ului este obţinut de firmele cu un anumit grad de maturitate existând şi riscul de a eşua în intenţia firmelor de a adopta practici performante ale altor firme.

În aplicarea benchmarking-ului există riscuri date de:

  •  alegerea greşită a modelelor de referinţă ;
  • selectarea unui set de măsuri inadecvate domeniului de activitate al firmei ;
  • selectarea unui set de măsuri inadecvate capabilităţilor interne ale firmei ;
  • acordarea unei importanţe mari indicatorilor cantitativi fără înţelegerea motivelor fundamentale care conduc la performanţă ;
  •  dificultăţile întâmpinate în implementarea “ celei mai bune practici “ a altcuiva în propria firmă.

Benchmarking-ul intern evită aceste riscuri deoarece :

  • schimbările rezultate sunt de mai mică amploare astfel încât sunt mai bine asumate şi tolerate ;
  • accesul la informaţie este mai facil ;
  •  comunicarea internă şi cooperarea este uşor de obţinut.

În plus practica benchmarking-ului intern are un rol formativ pentru personalul firmei asigurându-i în timp capabilitatea de a integra cu succes practicile performante identificate în cadrul altor firme.

Ţinând seama de carenţele firmelor din Romania procesul de benchmarking poate fi abordat şi în sens invers :

  1.  Acumulare informaţii
  2.  Selectare şi sistematizare informaţii
  3.  Analiză informaţii
  4.  Construirea de modele de organizare sau identificare de practici
  5.  Evaluare rezultate
  6.  Implementare

Dat fiind sărăcia de informaţii interne , firmele îşi pot construi benchmarking-ul intern pe modele constituite pe observarea mediului intern şi extern şi pe evaluarea discrepanţei dintre :

Modelele astfel create contribuie la creşterea competitivităţii nu atât prin adoptarea de noi practici cât pe o mai bună valorificare a potenţialului intern al firmei (uman,tehnic,informaţional, etc.)

Modelele de referinţă pot fi construite pe baza diferenţei dintre :

  • performanţele unităţilor teritoriale ;
  •  practicile interne şi dotarea tehnică care este disponibilă ;
  •  dotarea tehnică internă şi nivelul tehnologic al momentului ;
  • nivelul de pregătire al personalului şi necesarul de pregătire impus de nivelul tehnologic
  •  aşteptările managementului şi performanţa personalului ;
  • aşteptările personalului şi performanţa managementului ;
  •  aşteptările clienţilor şi modul în care acestea sunt satisfăcute ;
  • competitivitatea firmei şi costurile la care se asigură această competitivitate ;
  • performanţa firmei şi exigenţele impuse de mediul extern (calitate, mediu, responsabilitate socială,etc.) ;
  •  performanţa creativă a personalului şi capacitatea de valorificare/recompensare a acestui potenţial de creativitate.

Etapele de evoluţie prin benchmarking intern sunt prezentate în fig. 3 şi prezintă salturile induse de utilizarea benchmarking-ului intern de la practica curentă la un optim imediat caracterizat de uniformizarea bunelor practici identificate în interiorul firmei urmat de optimul posibil dat de performanţa obţinută prin eliminarea diferenţelor evidenţiate anterior.

Idealul se obţine prin asimilarea celor mai bune practici ale liderilor limitate numai de resursele la care firma poate avea acces. Idealul este o problemă de evoluţie şi exprimă capabilitatea firmei de a integra şi valorifica cele mai bune practici, capabilitate care reprezintă prin ea însăşi o performanţă remarcabilă.

Pentru efectuarea benchmarking-ului intern firmele trebuie aibă o nouă abordare asupra managementului informaţiei care se constituie într-o resursă importantă de dezvoltare.

Aceasta cu cât există la nivelul firmelor o mare cantitate de informaţie insuficient valorificată :

  •  informaţia obţinută în urma audit-urile interne care trebuie să-şi extindă aria de acoperire informaţională ;
  •  informaţia obţinută prin consultarea salariaţilor ;
  •  informaţia ce poate fi obţinută prin crearea de canale de comunicare cu salariatii astfel încât sa poată fi evidenţiate disfuncţionalităţi sau identificate oportunităţi/bune practici .

Benchmarking-ul intern reprezintă cea mai simplă modalitate prin care aceste resurse informaţionale pot fi valorificate.

 7. Concluzii

Această metodă reprezintă un instrument important în mâna managerilor,care pot astfel să mărească competitivitatea firmei în condiţiile în care :

  • informaţia reprezintă o resursă esenţială pentru asigurarea performanţei firmei ;
  •  o tendinţă în management (în special în cadrul firmelor mari) o constituie acompanierea planificării strategice de asigurarea capabilităţii firmei de a valorifica rapid şi eficient oportunităţile şi de a face faţă riscurilor/şocurilor economice ; această condiţie poate fi îndeplinită numai de către firmele adaptabile şi flexibile.
  • adaptabilitatea şi flexibilitatea firmei este asigurată în primul rând de calitatea resurselor umane şi mai puţin de componenta tehnică ;
  •  firmele pot obţine salturi calitative fără mari costuri, prin adoptarea unor noi principii de funcţionare şi prin formarea unei noi culturi organizaţionale.

Benchmarking-ul intern reprezintă astfel un pas necesar către performanţă atât prin caracterul său formativ ( prin crearea de mecanisme şi practici noi şi prin formarea de noi atitudini şi mentalităţi ) cât şi prin câstigurile concrete în competitivitate.

Firmele care vor practica benchmarking-ul se vor putea adapta la schimbare şi o vor putea utiliza în beneficiul lor pentru că :

 „Atunci când bate vântul schimbării, unii ridică ziduri, alţii construiesc mori de vânt.” Proverb chinezesc

Anunțuri

Organizarea pietei de certificate verzi

06/11/2011

Aveti link-ul catre regulamentul de organizare si functionare a pietei certificatelor verzi aprobat prin Ordinul ANRE 44/20.10.2011 publicat in MO 784/04.11.2011: Ord 44 11 RegPiataCV_MO0784 regulamentul a fost descarcat de pe site www.anre.ro

Va recomand sa cititi si articolele:

Regulament de acreditare a producatorilor de ee SRE pt aplicarea sistemului de promovare prin certificate verzi

04/11/2011

Aveti link-ul prin care puteti accesa textul Ordinului 42/20.10.2011 de aprobare a Regulament de acreditare a producatorilor de ee SRE pt aplicarea sistemului de promovare prin certificate verzi: Ord 42 11_RegAcredProdEsreV_MO0770

Regulamentul a fost descarcat de pe site www.anre.ro si afost publicat in MO 770/01.11.2011

Regulament pentru emitere certificate verzi

04/11/2011

utilizand link-ul urmator puteti accesa textul regulamentului pentru emiterea certificatelor verzi aprobat prin Ordinul ANRE 43/20.10.2011: