Archive for mai 2010

Certificate verzi

30/05/2010

SGC 2002  Certificatele verzi sunt un fel de bonuri valorice introduse pentru stimularea in egala masura a productiei de energie electrica din surse regenerabile (SRE) si de reducerea poluarii. Poluatorilor li s-au stabilit obligatii pentru achizitionarea de certificate verzi emise de producatorii de ee din SRE.

Prin acest mecanism poluatorii finateaza productia de ee din SRE si se creaza o presiune economica suplimentara pentru ca poluatorii sa investeasca in masuri active de reducerea gradului de poluare generat de procesele lor tehnologice. Aceste investitii au ca rezultat scaderea obligatiilor de achizitionare certificate verzi.

Pentru ca subiectul prezinta interes m-am gandit sa deschid acest articol ca spatiu pentru comentarii si de acumulare a listei de acte care reglementeaza domeniul certificatelor verzi, pe cat posibil cu linkuri catre aceste acte sau cgiar cu textul integral:

» Ordin de modificare a Ord. ANRE 22/2006 privind aprobarea Regulamentului de organizare si functionare a pietei de certificate verzi text accesibil:  OrdModif_Ordin_22_2006PiataCV[1]

 » Ordin de modificare a Ord. ANRE 39/2006 privind aprobarea Regulamentului pentru calificarea productiei prioritare de energie electrica din surse regenerabile de energie  text acceslibil: OrdModif_Ordin_39_2006CalifSRE

» Dec. 924 /8.04.2010 de stabilire a gradului de indeplinire a cotelor obligatorii de achizitie de CV de catre furnizorii de energie electrica pentru anul 2009 text accesibil : Dec_924_10_IndeplCV

 Regulamentul de organizare si functionare a pietei de certificate verzi Ordin 22/2006 publicat in MO 904/13.11.2006

CE ÎNSEAMNĂ SĂ FII MANAGER by Romulus Modoran

27/05/2010

Romulus Modoran spune:
27/05/2010 la 13:34 | Răspunde modifică

CE ÎNSEAMNĂ SĂ FII MANAGER

În decursul ultimelor decenii, conducerea personalului a devenit tot mai sofisticată. Managerii au de a face cu un personal din ce în ce mai rafinat şi mai bine educat. Pentru a obţine rezultate, managerii trebuie să fie lideri care inspiră şi motivează angajaţii pentru a coopera din proprie voinţă şi a participa la realizarea scopurilor echipei, departamentului şi companiei.
Să conduci oameni, cere planificare, organizare şi dirijare a unui grup eterogen de fiinţe umane, având fiecare propriile sale puncte forte şi slăbiciuni.
Managerii trebuie să iasă din rutină, dezvoltându-şi obiceiul de a fi în starea de nemulţumire constructivă. Ei trebuie să examineze permanent practicile pe care le utilizează şi, în cazul în care aceste practici nu conduc la rezultate optime, să le schimbe. Da, managerii trebuie să devină lideri cu adevărat, să înceteze a fi administratori. Un administrator se asigură că lucrurile se execută corect. Un lider se asigură că lucrurile corecte se execută. Liderul superior este un catalizator şi, cu toate că lucrurile nu vor fi făcute la fel de bine în absenţa lui, în cazul unei reuşite, el nu şi-o atribuie. Şi tocmai pentru că nu-o trece în cont, contul său este permanent plin (cu încredere).
Funcţia de conducere a fost influienţată de inovaţiile tehnice, de viteza de comunicare şi, cel mai important, de atitudinea şi psihologia angajaţilor. Un lider care odată controla prin putere, trebuie acum să coordoneze şi să colaboreze prin convingere şi motivare.

Calităţile liderilor cu adevărat mari:

  • Ø Au un grup care îi urmează cu entuziasm. Mulţi lideri şi-au format executanţi entuziaşti
    şi loiali care muncesc ore suplimentare, îşi sacrifică dorinţele personale şi îşi depăşesc limitele de creativitate. Ei consideră oamenii din grup asociaţi, nu subordonaţi.
    Ø Caută permanent căi de optimizare. Mintea le este deschisă la idei noi şi primesc cu
    plăcere sugestii. Ei revizuiesc în mod regulat practicile şi procedurile aplicând retuşuri fine. Nu se îndrăgostesc de propriile lor idei. Sunt deschişi la critici şi inovaţii.
    Ø Se consideră pe sine ca fiind în continuă dezvoltare. Nu sunt niciodată satisfăcuţi de
    propria persoană. Participă la seminarii şi programe de dezvoltare personală, citesc cărţi şi periodice pentru a se menţine în actualitate atât în domeniul propriu, cât şi în afara lui. Marii lideri nu-şi limitează talentul la locul de muncă. Ei joacă un rol activ în asociaţii profesionale, urmăresc şi participă la convenţii şi conferinţe şi dezvoltă reţele de oameni cărora li se pot adresa în decursul anilor, pentru a obţine cunoştinţe sau idei.
    Ø Excelează când ştacheta e ridicată. Am auzit cu toţii zicala: “Liderii se creează nu se
    nasc”, şi aceasta conţine mult adevăr. Şi totuşi, unii oameni par să se fi născut lideri, au părut
    dintotdeauna destinaţi unor lucruri mari în viaţă. Mulţi dintre liderii cei mai mari nu s-au născut “cu stea în frunte”, ci şi-au dezvoltat calităţile atunci când au fost plasaţi în poziţii de lideri.
    Ø Înţeleg ce anume motivează oamenii. Ei prezintă un interes natural pentru persoanele cu
    care interacţionează. Dale Carnegie a făcut odată remarca inteligentă: “În două luni îţi poţi face mai mulţi prieteni devenind real interesat de oameni, decât poţi în doi ani încercând să-i faci pe ceilalţi să fie interesaţi de persoana ta”.
    Ø Au aşteptări mai mari de la propria persoană decât de la ceilalţi. Cei mai buni lideri îşi
    stabilesc pentru sine standarde înalte, iar apoi muncesc din greu pentru a le depăşi. Ştiu că sunt “vizibili” şi îşi iau în serios responsabilităţile lor de model. De asemenea, învaţă pe tot parcursul vieţii. Şi ei greşesc, ca orice om, dar îşi văd greşelile ca pe experienţe din care pot învăţa şi caută să le transforme în succese.
    Ø Nu se lasă uşor descurajaţi.
    Ø Gândesc pozitiv. Gândirea pozitivă conduce la o creştere extraordinară a eficienţei.
    Gândirea pozitivă face să iasă la iveală abiliăţti şi resurse personale nebănuite şi, totodată, menţine mintea în armonie, alungând teama, îngrijorarea şi neliniştea, care sunt inamicii succesului şi eficienţei. Ea aranjează mintea într-o stare de reuşită. Ascute simţurile şi le face mai pătrunzătoare. Gândirea pozitivă permite să te concentrezi asupra ţelului, în loc să vezi doar obstacolele din calea spre acel anumit scop. Liderul care gândeşte pozitiv va transmite atitudinea sa întregului său grup. El va fi răsplătit cu entuziasm şi hotărâre, renăscute pentru atingerea scopurilor dorite.
    Ø – Se concentrază pe realizarea lucrurilor.
    Ø – Înţeleg puterea organizării neoficiale. În majoritatea companiilor există o structură
    neoficială, paralelă cu organizarea oficială. Liderii eficienţi optează să activeze în interiorul acestei structuri, în loc să încerce să o sfideze. Ei identifică şi-i cultivă pe liderii neoficiali şi lucrează împreună cu aceştia pentru îndeplinirea ţelurilor comune.
    Ø Au o viziune. Marii lideri ştiu ce vor să întreprindă şi ce paşi trebuie să facă pentru a-şi
    atinge ţelurile. Ei privesc la ce urmează după realizarea obiectivelor de scurtă durată şi au permanent în minte imaginea clară de ansamblu.
    Reţineţi:
    Ø Munca de manager s-a modificat. Nu mai puteţi fi ”şef”. Trebuie să deveniţi lider.
    Ø Studiaţi trăsăturile marilor lideri. Căutaţi să vă luaţi la întrecere cu aceştia.
    Ø Luaţi hotărârea să întreprindeţi orice e nevoie pentru a deveni nu doar un lider oarecare, ci un lider mare.

MANAGERUL ÎN SECOLUL XXI

Managementul, ca toate celelalte aspecte ale vieţii, este permanent în transformare. Companiile retehnologizează foarte repede toate procesele cu care operează. Modurile de gândire învechite sunt înlocuite cu soluţii care utilizează noi tehnologii şi cu modul modern de gândire managerială.
Iată, câteva dintre aceste soluţii:
Ø Aplatizarea organigramei. Eliminarea nivelurilor de conducere superflue deblochează
canalele prin care circulă ordinile şi informaţia.
Ø Încurajarea deciziilor prin participare. Acum, angajaţii de la toate nivelurile colaborează la
planificarea muncii, precum şi la efectuarea ei. Atunci când membrii unei echipe participă la luarea deciziilor, ei sunt mult mai hotarâţi să le transpună în fapte.
Ø Folosesc echipe pentru efectuarea muncii. Liderul de echipă a înlocuit “şeful”. Echipa
reprezintă un grup de oameni care colaborează şi interacţionează sinergic în vederea atingerii unui scop comun.
Ø Implementează managementul total pe proiect. Managerul supervizează un proiect de la
început şi până la sfârşit. Pentru aceasta, managerul îşi corelează activitatea cu alte departamente, în afara celui propriu, asupra cărora nu are autoritate directă.
Ø Surse de muncă externe, mai degrabă decât salariaţi. Pentru a face economie, o companie va
subcontracta diferite faze ale unei teme apelând la alte firme.
Ø Adoptă livrarea la timp. În ziua de azi nu se mai recurge la depozite mari pentru piese de
schimb sau produse finite. Managerul de proiect colaborează cu furnizorii pentru programarea şi asigurarea livrărilor.
Ø Retehnologizare. Retehnologizarea implică restructurarea radicală a procesului afacerii. Când
o companie se retehnologizează, managerii ei trebuie să regândească fiecare aspect al sarcinilor aflate în responsabilitatea lor, pentru a integra schimbările. Nu-ţi fie teamă să încerci soluţii noi. Climatul managementului este în schimbare. Pentru a te menţine în actualitate şi pentru a progresa, trebuie să-ţi asumi riscuri. Caţără-te pe creanga cea mai înaltă – acolo sunt fructele.
Problemele conducerii nu le puteţi rezolva de unul singur. Pentru a reuşi, trebuie să foloseşti talentul tuturor membrilor grupului dumneavoastră. Mai mult, trebuie să foloseşti puterea de gândire şi experienţa fiecărei persoane implicate, atât ale tuturor membrilor echipei dumneavoastră, cât şi a altor persoane (din compania proprie şi din alte firme) cu care colaboraţi.
În ultimii ani, din ce în ce mai multe companii şi-au modificat structura de la una cu supervizori şi subordonaţi, la una configurată pe echipe în care liderul de echipă este un catalizator şi nu un şef. Toţi membrii echipei participă la toate aspectele muncii, inclusiv la planificare şi luarea deciziilor.
Membrii echipei sunt comoara dumneavoastră. Ce este o echipă? Majoritatea dintre noi ar defini
echipa ca un grup de oameni care muncesc pentru a realiza un ţel comun. Dar aceasta este doar o jumătate a răspunsului. La această definiţie trebuie adăugat un cuvânt cheie: o echipă este un grup de oameni care muncesc sinergic pentru a realiza un ţel comun. Atunci când oamenii muncesc în colaborare, ca o echipă, fiecare membru al echipei beneficiază de cunoştinţele, de munca şi ajutorul celorlalţi. Un efort sinergic este mult mai productiv decât o masă de eforturi individuale izolate. Atunci când o echipă are sinergie, întregul pe care îl reprezintă este mai mare ca suma părţilor sale componente. Cu alte cuvinte, doi plus doi ar putea fi egal cu mai mult de patru.
Transformaţi-vă grupul dezordonat într-o echipă. Echipele nu se formează prin minune.
Construirea, de către dumneavoastră, a unei echipe necesită o planificare atentă. Propria dumneavoastră atitudine reprezintă cheia succesului. Începeţi prin a le explica în mod clar membrilor echipei dumneavoastră următorii factori:
Ø Ce se aşteaptă de la ei privitor la calitatea muncii.
Ø În ce fel diferă acest nou mod de operare de modul cum erau obişnuiţi până acum.
Ø Unde se pot adresa pentru ajutor.
Ø Cum funcţionează noua soluţie de tip echipă.
Cum trebuie procedat când compania îşi reduce personalul.
Schimbările nu sunt întotdeauna spre mai bine. Reducerea de personal a devenit un mod de viaţă pentru multe dintre marile corporaţii. Două treimi dintre firmele care îşi restrâng schema de posturi într-un an o vor repeta şi în anul următor. Reducerea de personal ridică o mare problemă în faţa managerilor care trebuie să menţină moralul şi productivitatea supravieţuitorilor. Cum se simt aceşti supravieţuitori? Fericiţi că ei mai au încă slujbă? Desigur, pentru moment. Vinovaţi, deoarece colegii lor au fost concediaţi şi ei nu? Foarte frecvent. Loiali companiei? Nicio şansă. Reducerea de personal erodează orice sentiment de loialitate. Mulţi angajaţi care au supravieţuit reducerii de personal sunt forţaţi să accepte poziţii pe nivele inferioare, ceea ce, desigur, le reduce salariile, statutul şi puterea. Pentru cei care au reuşit să-şi menţină poziţia, oportunitatea de avansare este puţin probabilă.
Şi acesta e doar începutul. După reducera de personal, angajaţii trebuie să muncească mai intens şi să fie mai eficienţi. Şi, ceea ce e cel mai rău, echipele se destramă – unii dintre membrii echipei, a căror colaborare reprezenta un factor cheie al succesului, nu mai sunt prezenţi.
Ce puteti face ca manager?
Ø Odată ce personalul concediat a părăsit compania, strângeţi restul echipei şi purtaţi o discuţie
deschisă despre situaţie. Lăsaţi-i să-şi exprime îngrijorările. S-ar putea să nu fiţi capabili să-i asiguraţi că ce-a fost mai rău a trecut sau că slujbele lor sunt în siguranţă, dar subliniaţi că toată lumea va trebui să muncească împreună pentru a face faţă cel mai bine situaţiei.
Ø Împreună cu echipa creaţi un plan pentru o nouă repartizare a sarcinilor.
Ø Întâlniţi-vă cu membrii echipei în mod individual, pentru a trata îngrijorările personale ale
fiecăruia.
Ø Determinaţi ce instruire suplimentară este necesară pentru a îndeplini şi munca pe care o
executau angajaţii concediaţi.
Ø Încurajaţi membrii companiei să-şi dezvolte abilităţi care le-ar putea fi utile în viitor.
Ø După ce atmosfera s-a liniştit, revigoraţi moralul fiecărui angajat, prin refacerea spiritului de
echipă şi prin recunoaşterea realizărilor.

Managerul modern trebuie să cunoască următoarele :

  • Ø Abilităţile de lider nu sunt neapărat înăscute.
    În relaţiile cu angajaţii întotdeauna să folosiţi bunul – simţ. Dar nicio experienţă individuală nu
    e suficient de vastă pentru a acoperi toate elementele fundamentale. Căutaţi sfatul experţilor în conducere.
    Ø Nu conduceţi bazat pe teama inspirată celorlalţi. Câştigaţi-vă respectul angajaţilor şi ei vor
    munci pe rupte pentru a vă mulţumi. Nu poţi menţine angajaţii buni pe termen lung, atunci când conduci prin teamă. În perioadele în care locurile de muncă sunt deficitare, lucrătorii ar putea tolera şefi dictatoriali cu mână-forte. Când însă piaţa muncii se deschide, cei mai buni salariaţi vor pleca în alte companii, cu un mediu de muncă mai plăcut. Fluctuaţia angajaţilor poate fi costisitore şi adeseori devastatoare.
    Ø Laudaţi angajaţii pentru munca bine făcută. Munca nerecunoscută este ca o plantă neudată.
    Productivitatea va scădea până la zero.
    Ø Atunci când conduci oameni, regula de aur: “Poartă-te cu celălalt aşa cum te-ai purta cu tine
    însuţi “ este o povaţă înţeleaptă până la un punct. Deoarece oamenii nu sunt deopotrivă, tratarea altora aşa cum doriţi dumneavoastră să fiţi tratat nu este acelaşi lucru cu tratarea oamenilor aşa cum vor ei să fie trataţi. Practicaţi regula de platină: ”Poartă-te cu celălalt aşa cum şi-ar dori el însuşi să te porţi cu el”.
    Ø Nu fiţi atât de calat pe urmărirea profiturilor şi a pierderilor încât să uitaţi să puneţi în balanţă
    potenţialul şi performanţele echipei dumneavoastră. Dacă ignoraţi potenţialul angajaţilor, veţi limita abilitatea echipei dumneavoastră de a produce rezultate. Veţi culege beneficiile pe termen scurt în detrimentul succesului pe termen lung şi poate chiar al supravieţuirii.

Programe de tip muncă/viaţă
Pentru a atrage şi păstra angajaţii de calitate deosebită, din ce în ce mai mulţi angajatori se orientează către programe muncă/viaţă. Companiile au ajuns să recunoască faptul că un număr crescând de angajaţi se plâng de lipsa de timp pentru viaţa de familie, pentru nevoile personale, pentru implicarea în viaţa societăţii şi pentru îndeplinirea sarcinilor gospodăreşti – în timp ce necesităţile serviciului sunt în continuă creştere.
Programele muncă/viaţă le aduc companiilor de succes mult mai mult decât profitul financiar.
Programele muncă/viaţă reprezintă o schimbare a atitudinii conducerii în privinţa vieţii angajaţilor în afara serviciului. În mod tradiţional, companiile s-au aşteptat ca angajaţii să declare slujba ca fiind prioritatea lor numărul unu. Se aştepta din partea angajaţilor să-şi lase deoparte dorinţele personale dacă era necesară munca peste program. Persoanele aflate în posturi la un înalt nivel profesional, administrativ şi de conducere deseori erau considerate la datorie 24 de ore din 24 timp de şapte zile pe săptamână, gata oricând şi doritori să fie disponibili la primul semn sau chemare a şefului. Într-adevăr, în numeroase companii încă mai funcţionează această concepţie.
Atunci când o companie îmbrăţişează filozofia muncă/viaţă, acceptă faptul că angajaţii au şi alte priorităţi, cum ar fi familia şi participarea la viaţa comunităţii. Acceptând programele de tip muncă/viaţă, companiile pot provoca o creştere a loialităţii, o ridicare a moralului şi a productivităţii angajaţilor, care – la rândul lor – vor mări profitul companiei.
Deci, managementul ne învaţă de ce o ţară este bogată sau săracă.

Ing.-econ. Romulus Modoran
CEZ Distribuţie

SECRETUL SUCCESULUI by Romulus Modoran

27/05/2010

Romulus Modoran spune: 27/05/2010 la 14:02 |

”Nu voi vorbi de rău pe nimeni şi voi vorbi cât pot de bine despre toată lumea.”

“Un om mare îşi demonstrează măreţia în felul de a-i trata pe oamenii mici.”

Părinţii sunt adeseori ispitiţi să-şi critice copii. Vă aşteptaţi probabil să-i sfătuiesc să se oprească. N-o voi face. Le voi spune atât “Înainte să-i criticaţi, citiţi una din piesele clasice ale jurnalismului american “Tata uită.”

“Tata uită “ este unul din acele mici articole – scris dintr-o suflare într-un moment de sinceritate – atinge o coardă vibrantă în sufletele atâtor cititori.

“TATA UITĂ” de W. Livingston Larned

Ascultă-mă, fiule: îţi vorbesc în timp ce dormi cu o mânuţă sub obraz şi cu buclele tale blonde şi umede adunate pe fruntea plină de sudoare. M-am strecurat singur în camera ta. Acum doar câteva minute, pe când îmi citeam ziarul în biblioteca, am fost înăbuşit de remuşcări. Am venit lângă patul tău cu un profund sentiment al vinei.

Iată la ce mă gândeam fiule: am fost mereu supărat pe tine, te-am certat pe când te îmbrăcai pentru şcoală pentru ca te-ai şters prea repede cu prosopul pe faţă. Te-am condamnat pentru ca nu ţi-ai curaţat pantofii. Am strigat nervos la tine pentru că ai aruncat pe jos câteva din lucrurile tale. Te-am considerat vinovat şi la micul dejun. Vărsai băutura, înfulecai mâncarea, îţi puneai coatele pe masă. Îţi ungeai pâinea cu prea mult unt. Şi când te-ai dus la joacă şi eu am plecat la slujbă, te-ai întors, mi-ai facut cu mâna şi mi-ai spus: “Pa tati“ iar eu m-am încruntat şi ţi-am răspuns: “Îndreaptă-ţi umerii!”.

Apoi a reînceput totul în aceeaşi după-amiază. Întorcându-mă de la serviciu, te-am spionat, stăteai în genunchi şi te jucai cu biluţele. Şosetele îţi erau găurite. Te-am umilit în faţa prietenilor tăi aducându-te acasă cu forţa. Şosetele costau bani – şi dacă ar fi trebuit să le cumperi, ai fi fost mai atent! Închipuie-ţi fiule, aşa se poartă un tată! Îţi aminteşti, mai târziu, cum eu citeam în bibliotecă, iar tu ai intrat tiptil, cu o umbră de durere în priviri? Când mi-am ridicat ochii din hârtie, enervat din cauza întreruperii, ai şovăit în pragul uşii. “Ce vrei? “ m-am răstit. N-ai spus nimic, dar ai venit în fugă şi te-ai aruncat în braţele mele şi m-ai sărutat, cu mânuţele tale încolăcite în jurul gâtului meu cu atâta dragoste, pe care Dumnezeu însuşi ţi-a dăruit-o şi pe care nici nepăsarea n-o poate ucide. Şi apoi ai plecat, tropăind uşor pe scări.

Ei bine, fiule, câteva clipe mai târziu hârtia mi-a alunecat din mâini şi am fost pătruns de o groază cumplită. Ce făcuse din mine obiceiul. Prostul obicei de a căuta nod în papură, de a certa – asta era răsplata pe care o primeai fiindcă erai băiat. Nu că nu te iubeam, dar ceream prea multe de la anii tăi fragezi. Îmi stabilisem drept criteriu propria-mi vârstă. Şi era atâta bunătate, frumuseţe şi adevăr în sufletul tău. Micuţa ta inimă era la fel de desăvârşită ca zorii ce învăluie triumfător dealurile domoale.

Toate acestea se adunaseră în impulsul tău de moment de a te năpusti să mă săruţi şi să-mi urezi noapte bună. Nimic altceva nu contează în această seară. Am venit la căpătâiul tău pe întuneric şi am îngenunchiat acolo, ruşinat. E o ispăşire palidă, ştiu că n-ai înţelege toate astea dacă ţi le-aş spune când eşti treaz. Dar mâine o să fiu un tătic adevărat! O să-ţi fiu prieten de nădejde, voi suferi cot la cot cu tine şi voi râde când râzi şi tu. O să-mi muşc limba înainte să te cert. O să repet mereu, ca într-un ritual “Nu e decât un puşti – un băieţel şi nimic mai mult!”.

Mi-e teamă că te-am tratat ca pe un bărbat. Şi totuşi fiule, acum că te văd ghemuit şi ostenit în pătuţul tău de copil, îmi dau seama că nu eşti decât un copilaş. Până mai ieri te purta mama în braţe şi îţi odihneai căpşorul pe umărul ei. Ţi-am cerut prea mult, mult prea mult.

În loc să-i condamnăm pe ceilalţi, haideţi să-i înţelegem. Să găsim motivele pentru care fac ceea ce fac. Este mult mai profitabil şi mai înobilant decât critica: ne atragem astfel simpatie, toleranţă şi bunătate.

“A şti totul înseamnă a uita totul“,

“Nici măcar Dumnezeu nu are de gând să judece oamenii până când nu şi-au dat ultima suflare“.

De ce am cere mai mult decât Dumnezeu?

PRINCIPIUL Nu criticaţi, nu condamnaţi şi nu vă plângeţi.

Ing.econ.Romulus Modoran

Ordonata 43/2010 de modificare a legii energiei electrice 13/2007

22/05/2010

SGC 2002 va semnalez modificarile aduse legii ee de ordonata 43/2010. mentionez ca acesta ordonanta de urgenta a adus modificari mai multor acte normative intre care si legii energiei electrice 13/2007:

Pentru a usura intelegerea modificarilor promovate de OUG 43/2010 voi prezenta prevederile noi si initiale ale legii 13/2007:

Expunere de motive ( foarte important de citit!):

  

  

  

 

 

 

 

text nou promovat prin OUG 43/2010:

Text initial din legea 13/2007:

Art 11 alin 2 lit ţ

ţ) atesta operatorii economici care asigura servicii de masurare a energiei electrice, conform unui regulament propriu;
Categoriile de autorizatii si licente Art. 15
(1) Autoritatea competenta emite:
1. autorizatii de infiintare pentru:
a) realizarea de noi capacitati energetice de producere a energiei electrice si a energiei termice in cogenerare sau retehnologizarea celor existente;
b) realizarea si/sau retehnologizarea de linii si statii de transport al energiei electrice;
c) realizarea si/sau retehnologizarea de linii si statii de distributie a energiei electrice cu tensiune nominala de 110 kV;
2. licente pentru:
a) exploatarea comerciala a capacitatilor de producere a energiei electrice sau a energiei termice in cogenerare;
b) prestarea serviciului de transport al energiei electrice;
c) prestarea serviciului de sistem;
d) prestarea serviciului de distributie a energiei electrice;
e) activitati de administrare a pietelor centralizate;
f) activitatea de furnizare a energiei electrice.
(2) Autorizatiile de infiintare pentru realizarea de capacitati noi, prevazute la alin. (1) pct. 1, se acorda numai pe/in imobile proprietate publica sau privata a statului ori a unitatilor administrativ-teritoriale, proprietate privata a solicitantului autorizatiei de infiintare ori detinute cu un alt titlu legal.
(3) Licentele pentru exploatarea comerciala a capacitatilor energetice noi se acorda in cazul in care capacitatile energetice noi sunt amplasate pe/in imobile proprietate publica sau privata a statului ori a unitatilor administrativ-teritoriale, proprietate privata a solicitantului licentei ori proprietate privata a unor persoane fizice sau juridice, detinute cu un alt titlu legal.

Consecinte/comentarii:

  1. Art I alin1 UOG 43/2010:  este posibil sa conduca la  modificarea si anumitor  prevederi ale codului de masurare,
  2. Art I alin1 UOG 43/2010: mai multi agenti economici vor putea oferta servicii de masurarea ee
  3. Art I alin 2 UOG 43/2010: adaptare la reglemetarile care incurajeaza investitii in productia de ee din resurse regenerabile
  4. Art I alin 3 UOG 43/2010: posibil sa genereze schimbarea unor prevederi ale GHR 1007/2004 regulamentul de furnizare
  5. Art I alin 3 UOG 43/2010: va necesita un eventual contract cadru care sa reglementeze conditiile de revanzare a energiei electrice. Este posibil ca acesta relatie comerciala sa fie lasata nereglementata dar in acest caz pot aparea unele abuzuri ale celor care revand ee. Spun ca ar necesita reglementarea conditiilor de revanzare a ee desi daca se incheie contracte comerciale legale partile trebuie sa fie capabile sa isi negocieze relatia comerciala si sa o pastreze atata timp cat le va conveni
  6. Art I alin 3 UOG 43/2010: vor incuraja delimitarile la mt si marirerea in general a volumului de instalatii de distributia ee detinute de agenti economici nespecializati si neautorizati pentru prestarea activitatii de distributia ee. Acest lucru aparent poate avea si parti bune insa in conditiile unui control modest legat de mentinerea instalatiilor in stare tehnica corespunzatoare finalitatea va consta in careterea gradului de risc de electrocutare asociat acestor instalatii electroenergetice care vor fi gestionate de unitati nespecializate. Va creste si numarul evenimetelor generate de aceste instalatii in sistemul public de distributia energiei electrice. Desigur ca nu este neaparat nevoie sa se intample aceste prezumtii insa sunt sanse destul de mari sa avem aceste cazuri pe scara larga pentru ca este putin probabil ca nepricepereasi amatorismul  sa poata conduce la lucruri bune!
  7. Art I alin 3 UOG 43/2010:  vine sa solutioneze cazurile tot mai dese in care proprietarii  de capacitati de distributia ee  trebuie sa rezolve, legal, problema revanzarii ee catre subconsumatori sai. Articolul se aplica pentru o gama larga de cazuri:
  • relatia dintre proprietarul unui imobil alimentat cu ee si chiriasii sai persoane fizice si/sau juridice, activitati casnice si/sau industriale/servicii
  • proprietarii unor posturi de transformare din care sunt alimentati subconsumatori. In fapt proprietarii de capacitati energetice (statii, linii mt, posturi de transformare, retele jt etc) din care sunt alimentati subconsumatori
  • cazurile parcurilor industriale etc